领导在文明的进程中一直处于人类经验的核心。那些永垂于历史长河中的“帝王将相”，用他们波澜壮阔、影响深远的人生旅程向人们阐明，领导的重要性无庸置疑。在现代商业社会中，全球性的竞争和日新月异的技术发展，使企业处于一个不断变化而又“动荡”的环境之中。领导的领导能力和战略眼光，成为组织赖以生存发展的至关重要的资源。

不过，不论是战略的制定，抑或是战略的实施，都离不开集体的力量。所以，要想实现组织的长远的战略目标，必须让你的团队参与到你的战略里来。

沃尔玛的总裁罗伯森·沃尔顿为了激励员工实现利润率突破8%的目标，穿着草裙，戴着花环，在一群跳呼啦圈舞的队伍陪伴下，在华尔街上跳舞进行促销。沃尔顿把公司要突破8%利润率这样一个目标，不仅仅作为自己的战略目标，也不仅仅是对员工的一种要求，他用自己的行为给员工做出了表率，让员工看到一个说话算话、愿意与下属一起奋斗，富有激情的魅力型领导者，员工自然也愿意追随和信任沃尔顿。

团队不能没有战略

战略是团队领导对团队的谋略，是对团队整体性、长期性、基本性问题的计谋。

战略为企业整体发展指明了方向。团队发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题，等等。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握团队的整体发展。不要认为领导们都能把握团队整体发展，只见树木、不见森林的领导到处可见。

战略还是谋划团队长期发展的重要基础。团队也有寿命的限制，寿命有长有短。领导应该树立“长寿团队”意识。为了使团队“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题，等等。希望长寿的团队就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为吃桃子，三年前就要种桃树。要正确处理短期利益与长期利益的关系，预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导者不关心团队未来的发展，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿团队的寿命开玩笑。

战略是决定团队整体、长期发展的基本性问题。树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干汲取营养靠树根。在一个团队，树叶性的问题有成千上万，树枝性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树的枝叶也不会茂盛。

领导要集中精力谋划团队发展的基本性问题。假如团队发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗，赔钱越多。

锻炼你的规划、统整能力

领导的规划能力，并非着眼于短期的战略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的领导必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用下属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

一般来说，好的领导在做出事关团队利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当需要总动员时，成功的领导会凝聚成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的领导能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。

然而，无论如何战略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层领导必须具有责任感。约翰·米勒在《QBQ——问题背后的问题》一书中提到：有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门？”

事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。

对于领导来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以领导除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力。

让你的团队参与进来

对于下属来讲，他们需要的是一种实在的“主人翁”的感觉。请下属参与战略的制定，亲身体验使他们认识到了自己的主人翁地位，认识到战略决策的科学性，从而自然而然地产生了与领导者一致的看法。相应地，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标的付诸实施也就会成为他的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对战略目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更大层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现战略目标而做出的自觉的努力。

为了公司的远大战略，富于智慧的领导者需要做的不仅是全神贯注于团队的远大战略，他们还应当努力吸取追随者的集体智慧。与团队里的其他人肩并肩共同前进，领导者共同创造的远大理想将会促进团队的的上升和活跃。只有吸引人们参与到你的战略，产生共鸣，才可能持续地改变。

请下属参与战略的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间，议而不决，与领导初衷背道而驰的意见占了上风，等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。领导在请下属一起制定战略时，一定要注意以下几个方面：

1.限定主题

在共同确立目标的开始，领导要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但领导提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使领导有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。

2.协调纷争

在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时领导缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。领导在完善目标，对各方达成一定程度妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚，即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。

3.信息共享

共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但领导常常会发现，在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或领导与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于：必须给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据，这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便作出决定等现象。

让团队真心支持你的战略改革

团队里每天都有许多变化。在某种意义上，领导的职责就是对变化和变革进行管理。

人们对变革的反应有好有坏，要避免那些因变革陷入困境的反应。比如，对变革的需求缺乏认识；对变革的环境缺乏认识或抱有不同认识；对进行变革的人缺乏信任，等等。因此，在进行交流的时候要从以下几个方面努力：

1.首要任务是说明为什么要变革

支持变革首先要接受作为变革立足点的前提条件。接受了这些，就不难理解所提出的变革行动。员工可能不喜欢必须进行变革，但能够认识到其好处。因此，交流的首要任务就是，说明变革的理论基础。

越是接近实施阶段，这个任务越难。人们关心的是给自己的具体问题寻找答案。当企业机构臃肿，出现裁员的征兆时，人们最关心的就是保住自己的饭碗。至于向国际发展的问题，就排在后面了。他们不想看远景，只想看眼前，而且斤斤计较眼前利益。这时候再解释变革的理论基础就晚了，人们早已按各自的活动日程办事。无疑，他们的优先顺序会不同于公司的优先顺序。

越往后拖，交流的面越窄，交流的面越窄，越可能发生冲突，阻力越大。交流的过程就是带领人们体会一种思路的过程。你想改变人们的态度和对问题的理解，必须让他们经历这个过程，不能只把这个过程的结果传递给他们。交流的目的是分享思路，不是宣布结论。

2.追根溯源，把变革思想产生的环境讲清楚

变革的幅度越大，交流的重点就越要放在靠近起源的地方。不把思想产生的环境讲清楚，你所提供的信息就没有意义，或者产生不了预期的影响。员工就会从自己的角度来解释交流的信息，认为领导采取的是与他们敌对的立场。交流看来是不顾人们的切身利益，硬性贯彻变革日程。当领导宣布未来的新方案时，员工脑子里装的都是直接关系到自己前途的担忧，很难装进别的东西。

原来使企业成功的因素这时就变成了不利因素。过分注重完成任务、强迫员工服从、明确就对错问题的表态、在不同价值观的背景下交流等等，所有这些会使员工误解和产生很大阻力。如果不和员工分享对问题的理解和此前的思想产生过程，而是想直接推出结论，就会加大阻力。

3.帮助员工转变思想

避免相撞。人际关系中有共同的目标，也有冲突的目标。在动荡时期，人们容易忽视共同的目标以及把人们联结在一起的东西，而紧张兮兮地把注意力放在引起对立和冲突的目标上。如果在交流时只注重完成任务，人们就会采取自我保护的态度，形成最令你害怕的阻力。

不要贬低过去。通常，人们倾向于把昨天说得沉闷、错误百出，以此来描绘明天的灿烂。这令人联想到公司过去一直是错的，现在要加以纠正。

让员工排泄怨气。只有把自己头脑里的包袱卸掉，人们才有可能接受新的观念。交流者只有收到反馈才能真正实现交流。通常，领导们在事过之后很久，才惊讶地发现自己的话被严重误解了。误解是难免的，如果不让员工说出自己的看法和担忧，你将面对的还有自己没意识到的误解所产主的阻力。

不要只重任务。帮助员工应付变革，必须有解释说明，讲清变革环境和提供反馈意见的技能。多数领导把时间用来下命令、检查任务完成情况。这时，就会出现双方的脱节。领导的注意力在完成任务、下命令和检查工作上。员工的愿望是了解变革的前因后果和各种环境条件，所以希望知道变革的前景，为什么要这么做，领导的反馈是什么，事情的进展如何。领导只偏重于任务，而不在意环境条件，在日常动作中只能使员工不快，对变革是个不利因素。

欢迎员工提问。人们希望了解一种战略在实际运作中的具体情况，所以常需要提问并得到圆满的回答。员工这种探询和估量的过程对于产生主人翁责任感和适应变革都至关重要。

如果员工在十分有把握的情况下才敢发表不同意见，企业的文化特点是在不敢肯定时就保持沉默，人人都害怕走错一步，企业里向来都是唯唯诺诺，从来一呼百应，那么，领导就应该寻找机会、创造机会改变这种局势。

让下属了解你的战略

不管在哪一类型的团队，领导者都有着许多有趣而又令人振奋的战略和很好的想法。许多领导都有自己重要而又很有意义的目标，但是，如果无法和下属进行有效的沟通，这些目标就很难实现。在管理上，成功的领导者需要有一定的表达能力，要能将所从事的事业描述成让人无法不相信的美好蓝图——这种蓝图能激发出人们的热情和奉献精神。通过集中精力搞好信息交流，可使领导者的意图得到准确的表述和传达，可见，让下属了解你的战略是一件很重要的事。

1.坚定地说出你的观点

作为领导，必须坚持己见。坚持己见不同于盛气凌人，它是指维护自己的立场和观点，而不是靠争斗来解决问题。坚持己见的人会通过与人们进行诚实、公正、非对抗性的交流来表达自己的需要。在阐明自己的观点时，不要把与主题无关的旁枝末节混合在一起。如果谈话的局面暂时失控，你可以说：“我理解你的感受，但是我觉得应该首先解决问题”，从而回到原来的话题上去。

坚定地说出自己的观点，但也不要忽视对方的观点中有价值的因素。做好倾听以及尊重其他见解的准备，乐于对任何有道理的观点表示赞同，但对那些仍然令你无法接受的观点要坚持己见。如果你们不能达成一致，就需要采取折中的办法，你可以说：“我们还是保留各自的意见吧”，然后继续进行自己的工作。同时，你需要尽最大可能避免再次与此人合作或者避开此事。

2.向关键的下属征求意见

在你作出最后决策之前，最好向你的下属征求一下意见，听听他们的看法。你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就宣告结束，这时你就可宣布你的最后想法，从那时起，你就有权利期望你的下属全力支援并竭诚执行你的决定和服从你的命令。

3.知道宣布你的想法的适当时机

选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你领导的人有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够的时间去制定他们自己的计划，让他们来贯彻你的想法。

最主要的一点是，不要对你的下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。至于他们向自己的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。

4.鼓励下属以变应变

什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生，鼓励你的下属对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。

5.要让下属充分了解全局

当你做出了正确而及时的决策以后，你一定要保证做到该知道的人都知道你的想法的内容。如果你做不到这一点，就难免出大错，届时责任应该由谁来负呢？而问题又岂止是该由谁来负责这样简单呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重，只有让下属了解全局，才能很好地贯彻你的想法。

6.要重视你的意图的长远影响

仅仅考虑你的想法会有什么眼前利益和作用是不够的，你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。你要记住，当你的下属开始贯彻你的想法的时候，事态就会发生连锁反应。

切记，不要让你今天的指导，给明天管理下属带来种种麻烦！

蒙沃公司的“不成长战略”

导致很多公司濒临破产的主要错误来自于领导者的战略失误——过度的扩张。不过，也有少数的公司例子，他们犯的错误却是在另一极端——领导者的“不成长战略”。1939~1955年间的蒙沃公司就是一个最显着的例子。“不成长战略”使它丧失了与它的竞争对手施乐百斗争中的优势地位。

1872年，曾经当过杂货店经理、干货推销员的蒙哥马利及沃得二人在芝加哥开了一家专门以邮寄方式销售各种杂货的事业。沃得曾经在农场工作了几年，他了解当时一般农民对杂货店的价格高、货色少颇为不满；他也很熟悉当时农民们所组织的互助合作社，以合作购买的方式来消除中间商的剥削。沃得和他的兄弟合资了美金2400元，就在芝加哥的一个小房间里建立起他们的事业。他们将所卖的货品列出并解释如何以一张纸来订购。1874年，原先的价目表变成了八页的小册子，同年的年底，小册子变为72页；1884年，小册子变成了240页的目录，并包含了近1万种商品。

在当时，蒙沃公司是农民互助合作社的正式供应商，所以很容易为乡村市场所接受。但造成蒙沃成功的更重要因素乃是它向顾客保证可以退还不满意的货品，且顾客不必负担退还的来回运费。蒙沃公司喜欢用热闹的方式来促销产品。他用铁路的巡回列车表演综艺节目来提供娱乐，并在车上展示产品。他也邀请顾客到芝加哥参观公司的工厂，芝加哥博览会期间被邀请的顾客竟高达28.5万位。就这样，蒙沃公司成长为一个很受欢迎的大型零售商。

蒙沃的竞争对手施乐百公司是在1886年成立的。当时主要业务是以邮寄方式销售手表。虽然它成立的时间比蒙沃公司要晚，但在1902年，施乐百的销售额超过了蒙沃，不过两者之间的差距一直不大。然而，到了二战后，施乐百逐渐将差距拉开，销售额遥遥领先蒙沃。而造成这一局面的，就是蒙沃董事长史威尔·艾佛瑞的战略失误。

1927年，施乐百27家店面在营运，这个数目是1926年时的3倍。而蒙沃的行动甚至更快，1927年底时已经有37家店面开张。在以后的几年里，蒙沃和施乐百都以惊人的速度在增加他们销售店的数目。蒙沃尽量想办法在施乐百之前打进那些经过选择的城镇里去，但有些销售店的设立后来被证明是错误的。至于这两家邮购业巨擘在销售店的位置选择上则彼此采取不同的策略。蒙沃喜欢进入人口在4000到75000之间的城镇，而施乐百则选择大型的城市。1929年底，蒙沃已经开了500家店面，甚至有在一周内开张25家的纪录，而在这时候施乐百也达到了总数324家。

在1945年到1952年间，也就是二战后的几年，没有一家蒙沃的新分店开张，反而有27家分店被关掉，使得蒙沃的分店由632家减少到605家，在1952年到1955年间有另外37家分店亦被关掉。在这段时期，竞争对手施乐百却很积极地从1946年的610家店扩张到1952年的684家。下表列示了从1938年至1954年几个不同的年间蒙沃、施乐百所营运的分店数目。

蒙沃、施乐百所营运的店面数目（1938－1954）

年份 1938 1946 1952 1954

蒙沃 600 632 605 568

施乐百496 610 684 718

在过去，蒙沃公司一直将店面开在小的乡下社区，这是为了配合农村消费者。这些农村消费者在二战以前一直被认为是市场的所在。大战期间，双方的扩张暂时被抑止。但是当战争一结束，施乐百立刻发动了自20世纪20年代末期以来最大的扩张行动。大约3000万美元被孤注一掷地投入战后的即刻扩张行动。结果战后的两年，施乐百的营业额由10亿激升到20亿。而同一时期，蒙沃的董事长艾佛瑞却选择了毫不扩张的战略。然而，二战后，消费人口的成长大部分集中在主要的都市地区及其周围的郊区。购物中心正在萌芽阶段并且把生意从市中心及小型商业区那儿抢过来。但在购物形态产生重大改变的当时，蒙沃却不愿扩张，没有在大城市开一家店，有意地将战场让给了施乐百及其他的竞争者。

为什么有这种安定而反对成长的固执观念？是否因为公司没有足够的财务资源来支持一个积极成长的计划？或者是领导者短缺？事实上，蒙沃既不缺财务资源也不缺领导者。有一位副总裁甚至表示：“蒙沃可说是美国拥有店面群的最佳银行之一。”二战刚结束时，蒙沃也拥有许多有能力的高级主管。到底是什么导致了这个持续的“不成长”的决策呢？

答案就出在自1932年以来就一直担任蒙沃董事长的史威尔·艾佛瑞身上。他一直坚信：二战结束后，紧接而来会有一段不景气。他是以一次大战后的不景气为依据而作此判断。艾佛瑞预测工业由战时物资的生产转换为和平时期的生产，再加上上百万的退伍军人将急于找寻工作，这种从战时调整为和平时期经济的阶段会使国家陷于一时的困境。据此，他预测“经济状况将恶化到前所未有的地步”，并说：“我们（蒙沃）现在绝不妄动，我们正在保持警觉。”

假如当时艾佛瑞的预期正确——就是说战后的三四年间果真发生了严重的不景气——那他将必已成为一位英雄人物，他可能已获得如《商业周刊》所说的“美国最机灵的生意人”的荣衔。可是他预测的一切并没有发生。蒙沃所拥有的现金与流动资产完全可以使其能在大家被迫紧缩的时候，以超低价格收购别人的店面来扩张自己，可惜他没有这么做，只是谨慎而固执地维持原样。但是年复一年，这种“原地踏步”策略的完整性，愈来愈值得怀疑。

二战结束后并没有如艾佛瑞所预期的大萧条发生。不成长战略并没有给蒙沃公司带来什么好处——除了牺牲了成长、没有进入都市与购物中心等核心市场。

艾佛瑞也为自己的战略失误付出了代价：

在1945年，蒙沃占有邮购业务市场的41.7%，而施乐百占有50.7%；到了1951年，蒙沃只占28.3%，而施乐百则占有66.1%的市场。1939年大战开始之前蒙沃与施乐百几乎是不分仲伯，而1952年施乐百的销售额为蒙沃的250%，利润为它的200%。

蒙沃的“不成长战略”的失败证明了企业领导经营管理的基本法则：一个公司不能停止不动，它要想生存就必须成长。顾客、供应商、领导者都会被成长导向的公司所吸引，因为大家都可以由公司的成长繁荣而获益。一个优秀的领导应有改变策略的意愿，不能为了遵守原则而固执地错下去。艾佛瑞制定的战后战略也可能是对的，但在经过五年而预期的经济崩溃尚未发生时，就应该重新评估与调整战略。毕竟竞争的环境是动态的，假如一个公司想积极而成功的话，就必须不断地重新评估既定战略。