所有的管理流程都应该为公同的业务服务。如果拋弃了业务的目标，为管理而管理，搞流程、搞架构，脱离了产品，脱离了市场，脱离了用户需求，最后就会变成靠惯性发展。而惯性发展下去往往就成了惰性，看着公司上下都在忙活，其实思维完全停止了创新，结果就是被顛覆，只是或早或晚的事。

周鸿祎看到了什么？

曾几何时，“流程再造”犹如一股旋风，从美国刮到了全球。掀起这股再造旋风的，就是管理咨询顾问迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮。

20世纪80年代，哈默还是美国麻省理工学院一位普通的计算机教授。近水楼台先得月，他看到了计算机普及后运用在日常商业中的机会，于是与指数咨询集团（Index Consulting）的钱皮合伙建立了CSC指数咨询公司，致力于通过计算机化节省时间、金钱，提高效率。

但他也明确指出，计算机化带来高效率的前提是公司必须在运作上进行广泛深入的革新——大多数企业现有的各职能部门通常都会成为革新的绊脚石。没有这个前提，计算机化不仅毫无用场，而且耗费人力财力。这种将公司彻底肢解再重新组合以获得新生的变化过程被命名为业务流程再造（BPR）。

1993年，哈默和钱皮合著的《再造企业：企业革命的宣言书》一书出版，连续6个月被《纽约时报》列为非虚构类的头号畅销书，并在当年就被译成14种不同语言的版本全球传播。此后，《再造革命》、《管理再造》、《超越再造》等相继出版，他成为声名显赫的“企业再造之父”。

丰富和发展后的企业再造理论也被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。据说，1994年，美国顶级大公司中四分之三都开展了再造工程。

广为流传的案例包括IBM信用公司通过流程改造，一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事；柯达公司在产品预订和送货环节节省了一半的时间。由于再造理论的流行，哈默和钱皮也收获颇丰，全球最大的咨询公司CSC榜上有名，年收入一度超过5亿美元。

国内再造得比较成功的是华为，但是它的流程再造持续了10年之久。

《下一个倒下的会不会是华为》对这一过程有详细生动的描述：

1998年，华为开始“削足适履”。高层领导们获悉这是一场“全盘西化”的流程变革，一定会引起企业内外强大的思想震荡，甚至是大规模的抽*制，搞得不好企业还会崩盘。毕竟这是场让自动化取代个人意志、让表格化剥夺人情化的组织大变革，在以往的中国企业中从未发生过。

为此，华为耐住寂寞，甚而僵硬地排斥了媒体10年之久。

事实上，IBM对华为的管理变革进行了14年。70位专家，每小时300~600美元，昂贵得令人咋舌。但14年后，华为不仅没像任正非当时担忧的雪崩一样溃败，相反成为一家让世界同行都畏惧的对手。作为一套现代化的管理制度，它更科学地规范了企业的行与止、放与禁。

而更重要的是，华为的变革是渐进式的，虽然任正非在变革启动时疾言厉色。任正非提倡“小改进，大鼓励”，而反对完美主义、烦琐哲学、盲目创新、没有全局效益的局部优化、没有全局观的干部主导、没有业务实践经验的员工参与——14年的改良，最后是彻底的变革。

而有多少企业的流程再造最后沦为单纯的“计算机系统”！

随着20世纪90年代企业再造理论在中国的风靡，国内企业和企业家也不遗余力地追赶着这股潮流和时尚。即便到现在，它还在作为一种时髦的管理理论被追捧。但正是这种追求时髦的心态让大部分企业的流程再造浮于表面，而忽略了流程再造的最终目的是“人的焕然一新”。

因为流程是为人服务的，它虽然裹着坚硬的制度外衣，但内核却应该是高效、流动甚至柔软的。这就需要针对国情和企业自身的不同阶段进行不断的思考和突破，不断尝试，最后觉得舒服了再相对确定下来。但鲜有人重视这一点。大部分企业的流程再造，更像一个短期项目，重在硬件，而非效率。

实际上，效率也是一把双刃剑。当公司越来越精简时，很多员工不得不卷铺盖走人，那些留下来的就得加倍努力工作，否则也得另谋出路，所以流程再造也被人嘲笑为企业精简的遮羞布。

到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。但自1997年开始，企业再造理论的吸引力开始减弱。这就是重硬件甚于软件，重制度甚于效率，重安全甚于创造的结果。真正成功的流程再造，不是为了精简员工，而是为了更好地为他们服务，激发他们的创造力。

但是很多企业家糊里糊涂，将一个企业的命运交到企业内部某一人或者某一小团队的手里，大多数时候是人事行政部门。最后的结果是，怨声载道、消极怠工，正如任正非害怕的那样。

有多少企业的再造不了了之，有多少企业再造完后在苦苦煎熬、骑虎难下？

哈默和钱皮后来将流程再造重新命名为业务流程改进（BPI），它保留了流程再造的精华，但减少了很多痛苦。哈默自己坦白：“50%~70%从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。”1997年，他对再造工程的得失作了总结，出版了《超越再造》，书中承认了实践中的一些错误。

2001年10月，哈默推出了新著《企业行动纲领》。该书最大的改进，在于弱化了“再造”的概念，而增加了对“流程变革”可行性的讨论。关于企业再造的发展程度，哈默和钱皮曾有这样一句话：“即使在美国，它也只是处于青少年时期，而在世界其他地方它还只在儿童期。”

中国企业的现状的确是儿童期，且还是一群患了躁郁症的儿童。绝大部分中国企业都只习惯于“转发原帖”，对“辟谣帖”都缺乏兴趣，更遑论深入学习和实践了。于是，躁动之后就是深深的抑郁。

周鸿祎做了什么？

关注周鸿祎的人会发现，他的新浪微博有一段时间频繁地提起“流程”这个词，言语间流露出厌烦，甚至还喊出了要“司马光砸缸”的号令。这是怎么了？究其原因，是他觉得公司的流程阻碍了创新，甚至也使队伍失去了效率。

一份待签文件在ERP系统（企业资源计划系统）里要“走”一两个月才到他手里。他更加担心的是，奇虎360的企业核心价值和文化会因此改变。

这并非杞人忧天。如前所述，一个团队有没有战斗力，取决于他们有没有高度统一的文化和价值观。这个方向要是偏了，危机可就大了。

不单是周鸿祎，就连齐向东也坐不住了。

齐向东的办公室在15层，他天天坐在高处，心里却发慌，因为他看不见人。以前他10分钟能喊人开个会，现在15分钟人还没上来。感到问题的严重性，他干脆要求在楼下几个大的业务部门给他留座位，方便他就地办公。

出现这一问题的根源之一，是360团队的规模扩大得太快。没上市之前，员工人数长期在600人到800人之间，大概持续了两年。结果上市一年半的时间内，员工人数增加了将近2000人。员工人数的疾速增长肯定会对企业文化造成巨大的稀释，只要是大企业，都得过这一关。

360公司原本的文化体现在最大的一支队伍上 上市之前那800人身上。而后加入的2000人来自五湖四海，有从腾讯来的，有从百度来的，有从新浪来的，、还有从其他互联网公司来的。他们每个人在原来的互联网公司都是能人高手，都是作为人才给挖来的，但文化却显然有差异。

每个企业都有自己的文化环境、价值观和做事的方法及习惯，比如百度和华为，有相似处，也有不同点。两个公司一开始都很注重市场和客户，但“客户”的侧重点显然有差异。

华为属于IT制造业，客户基本等同于用户，是二维。而百度作为互联网企业，却是三维的，客户和用户有显著区别——客户是为自己的产品埋单的，是可知的；

而用户却是免费使用自己产品的人，大部分神龙见首不见尾。

以百度当年与3721竞争时的不择手段，联想到此后饱受诟病的关键词排名赢利模式，以及谷歌被打出内地后那些伤害用户的做法，大体上也能感知，“客户”和“用户”这两者之间，谁才是真正的上帝。

每个人都会沿着自己的文化和习惯往前走，这是一种下意识的行动。于是就可能出现一个团队里4个人，而这4个人分别来自4个不同的公司。同一件事他们表达的方式会不同，办事的习惯也不一样，于是会造成很多文化冲突。

最后，就可能出现两个解决办法。

其一，用流程来规范大家的行为。这是外在的约束，目的是为了保证基本程序上的通畅，不至于找不到经办人，不至于太扯皮。

其二，从心理层面，出于自我保护的本能，大部分人办事会变得小心谨慎。最后的结果，自然就可能导致整个队伍逐渐失去锋芒，全部变成中庸。

这恐怕是周鸿祎遇到的最大问题了，甚至超过增值业务的探索。所以他在内部一直讲文化统一。他没有强调必须坚守原来360所有的东西，但非常强调那些经过多年检验证明非常好的价值观；然后，在此基础上将发现不太好的不再适应的东西扬弃掉，最终形成一种新的、能适应新形势、达成新目标的先进文化。

这种新文化一定要有基因的传承，而且得保证在相当长时间内的稳定性。于是，周鸿祎开始从内到外地试探和酝酿。

他做的第一步，就是打破所谓“流程”的桎梏。原因很简单。对于一个靠创新在黑暗森林里点亮火把的互联网企业，流程是柄双刃剑。它虽然能使企业有序行进，但却可能把人变成流程的奴隶。

人都有惰性，习惯了规矩和程序，思维就可能会僵化。甚至，团队成员之间的关系也会僵硬，因为有章可循，有范本和规则去套用。然后，交流和沟通越来越少。有空的时候，大家也不再像创业之初，每天一起谈心、谈工作、谈思想，当然也谈你的缺点或者我的不足、你哪儿做得不好我哪儿做得不对，我对你的支持哪儿不到位你对我的事情不是很上心。现在大家一有时间就缩起来各自刷微博或者网购，而不是当面沟通，这时隔膜就会逐渐滋生，更别提批判和自我批评了。在流程的壳下，大家一团和气。

所以，360决定进行一系列改革。

第一，每个人的工作都是有改进空间的；第二，团队协作是有改进空间的；第三，产品是需要创新的。360要求整个团队在这三个问题的基础上开展自我反思。

同时，360开始倡导“简单文化”和“拥抱变化”。所谓简单文化，就是心里想的、嘴里说的和手上干的要一致。

企业业务调整的过程中，可能十个人中会有一个人受委屈，但公司也找不出更合理的方法。这个时候，对于个人来说，是否能接受公司的调整就很重要。把个人的小抱负、小追求暂时放一放，这样的话总是说起来容易做起来难。如果总为这些事情闹情绪，沟通成本和时间成本都会极大。

3000人的队伍，没办法总靠哄着干活。

以前，很多员工会抱怨领导们变得太快，上个星期还这么着，这个星期又那么着，下个星期又不知道怎么着呢。但整个行业环境都在变化，企业内部也有这么大的变化，制度和政策不变是不可能的。

齐向东说他只能保证成功率80%左右。

事实上，反思的内核就是允许犯错。实践证明变对了就坚持，实践证明变错了就再改回来，就是不能和中国男足踢球似的，全在那儿等着。

但是，司马光砸缸毕竟是不容易的，怎么砸也很令人头疼。对于周鸿祎和360来说，挑战从未消失过，那就不妨看看他们能砸出个什么结果来吧。

周鸿祎想到了什么？

之前，笔者曾请周鸿祎帮忙点评一篇关于乔布斯访谈的文章，又正值李安导演获奥斯卡最佳导演大奖的新电影《少年派的奇幻漂流》上档热映，于是他就写了一篇推荐文章，恰好体现了他对流程的看法。

李安说：“每个人心中都卧虎藏龙。”我想，乔布斯如是，我亦如是。

因为乔布斯的访谈是根据纪录片整理出来的，所以他没有聚焦在某一个点上，而是分成了几个问题来谈。但如果仔细阅读，会发现有一种精神贯穿其中：不甘平庸。

对才华的尊重，对用户的体贴，对创新的追求，对生命的思考都基于这点。没有企业运作经验的人读来或许会一头雾水，甚至误读。这就像一个人没有练过武功，给他一本《九阴真经》他可能会走火入魔。但是如果读者本身有一定的功力，再看乔布斯这篇文章，就会感觉他字字球玑，可能很简单的一句话，背后都蕴含着很多深刻的道理。比如组建团队，我们大多会认为团队是以和谐团结为第一主旨，但是他认为团队应该像磨石机中的石头一样碰撞，争论，大吵，不怕有冲突，最后才能产生好的想法。乔布斯讲了两点非常关键，这是其一。

其二，是由此引申开来的关于A级人才的论述。

乔布斯很狡猾，也非常智慧。他说如果你觉得自己是 A级人才，你觉得自己很棒，那么你的自尊心不需要领导来呵护。

我认为这句话是对的。对于成年人来说，要学会对自己负责任。

真正的牛人，自己的内心是很强大的。他们经得起折腾，不怕磨砺，不会因为一个挑战、一句批评而跳起来。缺乏自信的人才会这样，越缺乏跳得越高。真正有自信的人遇到反对和批评，可以选择无视，可以跟别人争论，但当发现别人有更好的想法时，他会怀着窃喜吸收过来为己所用。

更重要的一点，对于企业来说，这或许是打破流程桎梏的唯一突破口。

1984年，乔布斯从惠普聘请了一些人设计图形界面电脑，后来和其中一些人大吵过一架。那些人认为最酷的用户界面是在荧幕底部加上软体键盘，他们没有等比例间距字体的概念，也没有鼠标的概念。他们对乔布斯大吼大叫，说鼠标要花5年来设计，成本高达300美元。最后乔布斯受够了，就去外面找到大卫·凯利设计，结果90天内就有了成本15美元的鼠标，而且功能可靠。

企业里总是缺少这种人才，能多面向掌握这个想法的人才。或许有一些，也通常被资历、流程和不鼓励创新的文化所扼杀。

但这样一个核心团队极其重要。这和专业的黑暗面无关，乔布斯说这是因为人们失去了方向，指惠普团队无法多面向思考，随着公司规模越来越大，他们便想及制最初的成功。因为许多人认为当初成功的过程一定有其奇妙之处，于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。

但是，不久人们便感到困惑，为什么制度本身变成了答案？

这就是为什么IBM会失败的原因。IBM拥有最好的制度管理人员，但他们忘了设计流程的目的是为了找最棒的答案。苹果和其他很优秀的大企业也有这种状况：有很多人很会管理流程，却不知道如何找答案。

“会找答案——这是好产品的关键因素，不在管理流程而是答案本身。只有最好的人，才能找到最棒的答案，但他们是最难管理的人，你不得不容忍他们。”我也特别痛恨流程，对这句话感受很深。

公司小的时候这个问题不算严重，公司大了这个问题就凸显出来。

没有流程就乱了，于是就找来很多专业人士进行管理，为了管理，就制定了很多制度。制度一方面的确方便了管理，但另一方面也给那些有创造力的人增加了很多麻烦。这就变成了管理上的一个悖论。

唯一的解决之道，我认为也许就是专注、聚焦，专注和聚焦在 A级人才身上。这样的一群人，他们工作的动力是为了一种理想，为了自我价值的实现，这样的人其实是不需要管理的。

在这个前提下，管理才能回归到本该属于它的位置：服务。

所有的管理流程都应该为公司的业务服务。如果抛弃了业务的目标，为管理而管理，搞流程、搞架构，脱离了产品，脱离了市场，脱离了用户需求，最后就会变成靠惯性发展。而惯性发展下去往往就成了惰性，看着公司上下都在忙活，其实思维完全停止了创新，结果就是被颠農，只是或早或晚的事。

我和上市以前的360基本还能做到这点，但随着企业上市，规模越做越大，业务越做越多，既往的成功经验被固化成了流程，流程演变成惯性，惯性再派生出惰性，原本那股子推动我们勇往直前的力量逐渐削弱。

再读乔布斯，我多了些警醒，也将以此警醒我的管理团队和员工。

李安说：“怕才有劲，怕人才会提高警觉。”

一路走来，我也并非一帆风顺。坦率地说，具有挑战、颠覆精神的人在中国当下的环境中是很难生存的，因为大家都不待见。当然，这可能也不太符合中国传统的一些所谓价值观。可是小企业要生存，就得考虑怎么破坏市场里已有巨头企业的商业模式。这在美国被认为是商业文明进步的动力，会是美国商学院主流的教材，但是在中国，首先“破坏”和“颠覆”就会被视为两个坏词，当你真正去做的时候更会被当成一个搅局者和破坏者，人人都绞杀你，都等着看你的笑话，都预言你一定会失败。倘若你侥幸成功，那么各种造谣、中伤、抹黑、脏嘴都会劈头盖脸地扑过来，不比少年派遇到的轻松。

中国要出个乔布斯是非常困难的，但我们可以努力。

对我人生影响很大的一本书是《硅谷热》。其中一个很重要的案例就是讲苹果电脑。实际上，与众不同的产品不仅可以影响人的生活，也可以改变世界。我觉得这是一种成就感，我也渴望和享受这种成就感。

如果只是想赚钱，遇到困难时就难免放弃，因为还有很多其他赚钱的方式。而且幸运的话，这个目标很容易达成，那又该做什么呢？所以我觉得要有一点儿理想主义才能支持我们坚韧不拔地把一件事干下去。

其实乔布斯再落魄再失意的时候他也从来不缺钱。得癌症之后的几年他人生能有这么大的爆发，是因为他找到了生命的热爱，乐在其中。

那么，你生命中的热爱又是什么，你清楚吗？