松下公司最大的资本就是经营力！

——（日）松下幸之助

松下幸之助认为：优先考虑对方利益，不仅是为对方着想，更是为了自己，结果是双方都能得到利益。在松下幸之助的经营活动中，一直贯彻共存共容的原则。

企业的经营活动，必须带动整个社会的繁荣。如果只有自己的公司得到发展，社会成长却不能相配合，这样的企业终究是不能长久的。企业与社会必须一起繁荣，共存共荣，否则必不能得到真正的发展，这是自然的法则。

企业为了扩展它的事业活动，就要靠和它有往来的企业或人。如买方、卖方、消费者以及提供资金的股东或银行，甚至于地区、社会大众等，彼此以各种形态保持关系。如果牺牲有关系的一方来图谋自己公司的发展，就是一件不可原谅的事，最后必会导致自我毁灭。因此经常考虑和有交易往来的对方共存共荣，可以说是企业维持长久发展的唯一道路。

例如，为了答应消费者减价的要求，就必须请供应原料的厂商降低价格，但是碰到这种情况，绝不能只要求对方降价，而要考虑到减价后，对方是否仍能经营。换句话说，必须考虑是否能够确保对方的适当利润。基于共存共荣的理想，就必须充分考虑对方的立场和利益。优先考虑对方利益，不仅是为对方着想，更是为了自己，结果是双方都能得到利益。

与同业共存共荣是最困难的，同业之间免不了竞争，而且竞争极为激烈，常常形成恶性竞争，这种恶性竞争很可能将一位合格的经营者击倒，使业者产生纷扰，最后带给社会很大的弊害。业者间不能确保相互的适当利益时，往往会造成税金减收，国家社会也蒙受很大的损失，所以说恶性竞争是有百害而无一利的。

纵使小企业有时候被卷入恶性竞争，但只要居领导地位的大型企业，毅然地贯彻公平竞争的原则，业者当不致陷于混乱。这就好比在国际社会舞台上，小国之间恶性竞争，引发战争，但如果大国不卷入这场是非，而以公正的立场居中调停，战争就不会扩大，不久后自然会平静下去。如果居领导地位的企业，率先引发恶性竞争，就像世界大战一样，必将带给企业界很大的混乱，使业者蒙受极度伤害，同时也影响到企业本身的信用。

能考虑到这些问题，松下幸之助确实很不简单，但是经常注意去实践业者之间的共存共荣，是很重要的。规模愈大的企业，对这个问题所负的责任也愈大。

自古以来，生意场上的买家和卖家，很少能和睦持久的。他们往往如仇似敌，充满敌意地讨价还价、挑拣货品、成交交割。松下幸之助认为，这是不正常的，起码现代的经营者是不能这样的。

卖家站在自己的立场上销售，当然是无可厚非的。但是做生意的时候，更应该站在顾客的立场上，变卖家为买家，替顾客当掌柜、当管家。顾客的管家当然愿意买进物美价廉的货品，那么，你卖家就应该如此来为顾客挑选货品。这种真诚的服务，没有不让顾客满意的。这种做法，许多人看起来是傻，但它却是不自主的大智若愚，比只顾一时蝇头小利的行为，不知要高明多少倍。现代商厦的所谓导购，如果能出自真诚，也会起到这样的效果。

松下幸之助曾谈及一桩和他的这种观念吻合的笑话。主人公是一家大钱庄的退休职工安田善次郎。退休后，安田开了一家小店铺卖鲣鱼干，每当顾客来买，他总是挑选上品给顾客，因为反正顾客挑选也是挑好的。对此，松下幸之助评价说：“销售时若能做顾客的掌柜，替顾客挑选好物品，那么这家商店或公司一定会繁荣的。”

松下幸之助说安田的商店会繁荣，这可能吗？把上品都挑给了顾客，别的怎么办？有人就会提出这样的疑问了。其实，道理很简单，那就是卖家在当买家进货的时候，也能为顾客当掌柜。经办采购的人，或是从厂家，或是从批销商那里进货时，无论品种、质量、数量、价格，都要首先考虑到顾客，不能因为价廉而采进质次的货品，不能因为回扣而采进积压的货品。这样采进的货品，自然都有优良的品质，合理的价格，怎么会怕顾客尽挑上品呢？

买卖人总是要赚钱的，不赚钱就没有必要做买卖了。但是，赚钱要建立在合理的信念之上，尤其要从大处着眼。松下幸之助关于采购的一段话，对纠正现代商界的一些“时俗”不无作用：

“经办采购的人，往往会为了公司的利益，贪图便宜而一味地要求减价。这虽然是人之常情，但我却不以为这是正常的现象。因为只有双方满意、共同受益的买卖，才是合理的，才能持续。因而，应该以顾客采卖货品的态度，一方面坚持公道的买卖原则，一方面也要为顾客着想，而注重货物的品质。”

松下幸之助的经营理念有一条最基本的原则：即使没有顾客光临，也要准时开店服务，因为做生意不只是为了赚钱。

对于企业生产和售出的产品，松下幸之助有一个贴切而生动的比喻：售货如同嫁女儿。

到了结婚时，有许多父母就得把女儿嫁出去。眼看着从小费尽心血养育的可爱女儿，已经成年而将开始自立，在他们的内心，必然有不愿女儿离开的寂寞感和有缘得到新姻亲的喜悦以及愿她永远幸福之类的感触。

女儿出嫁之后，父母就会随时关心婚后的生活是否美满。他们担心：是否对方的家人都喜欢她？她是否精神饱满地做事？这大概就是一般父母的心态。

对买卖来说也是一样。每天所经手的商品，就像自己多年来费尽心血养育的女儿。顾客购置商品，就等于娶走自己的女儿。因此商店与顾客之间，就成了姻亲。

如果能这样想，那么自然就会关心顾客的需要，会重视商品是否合顾客的心意。如此必然会对出售的商品质量倍加关心，例如就会想到：“顾客使用后是否觉得满意”，“到底有没有发生故障？”甚至“我既然到了这附近，干脆就去看看他们吧。”

松下幸之助的“售货如同嫁女儿”的比喻有三层意思：

要像嫁女儿那样严肃、隆重地卖货给顾客；

成交以后，与顾客的关系便是姻亲关系，要保持礼尚往来；

要像看望出嫁女儿一样，经常关心产品售后的使用情况，使其更受顾客的喜欢。

这三层要义，用现代商业社会的术语来表达，就是做好“售前售后”的服务工作——这在许多企业都能做到，但能做得像松下幸之助电器公司那样彻底、完全，令人满意的却不多。

另外，松下幸之助认为：不管是多好的商品，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，也因此会失掉商品本身的信誉。

“服务”不论对于生产还是销售，都应该优先考虑。换句话说，若有五件工作都能提供十分（最高级别）的服务，那自然很好。但是如果没有这个能力，只能提供三件服务，那就应该只做三件，同时提供最完整的服务。若没这样做，对客户来说，就是没有尽到身为生产者和销售商的责任。

因此，企业在扩张业务的同时，应该有这种责任的自觉。常常问：自己生意做大的同时，服务的范围是否扩大了。如果有能力扩张业务，但在服务方面仍没有信心，那就先不要扩充，免得到最后在服务方面无法面面俱到，遭到客户的不满，而走向失败之途。

总之，“服务”是任何一种买卖都不可缺少的。不管在任何场合，都应在服务的范围内做买卖。唯有这种经营姿态，才能带来买卖的蓬勃发展。

销售就是服务，服务就得以质为重，而不该由量取胜。这些都是经营者必须明白的。

松下幸之助被尊称为日本企业界的“经营之神”，他一生中有许多经营管理方面的小故事，由此可见其经营之道。

一次，松下电器公司招聘一批基层管理人员，采取笔试与面试相结合的方法。计划招聘10人，报考的却有几百人。经过一周的考试和面试之后，通过电子计算机计分，选出了10位佼佼者。当松下幸之助将录取者一一过目时，发现一位成绩特别出色、面试时给人留下深刻印象的年轻人未在10人之列。这位青年叫神田三郎。于是松下幸之助叫人复查考试情况，结果发现神田三郎成绩名列第二，因电子计算机出了故障，把分数和名次排错了，导致神田三郎落选。松下幸之助立即吩咐纠正错误，给神田三郎发录用通知书。第二天公司派人转告松下幸之助先生一个惊人的消息：神田三郎因没有被录取而跳楼自杀。录用通知书送到时，他已死了。

听到这一消息，松下幸之助沉默了好长时间。一位助手在旁自言自语：“多可惜，这么一位有才干的青年，我们没有录取他。”“不，”松下幸之助摇摇头说，“幸亏我们公司没有录用他，意志如此不坚强的人是干不成大事的。”

松下幸之助认为，坚强的意志是事业取得成功的重要保证。他曾给自己的部下讲述越王勾践卧薪尝胆的故事，并以此来激励他们克服困难。松下幸之助说：“当我们决定完成一项事业时，就要坚定信念，决不能以‘没办法’为停顿的借口。身为一个领导者，虽然不一定要学习古人卧薪尝胆的刻苦方式，但每天仍要不忘激励自己，始终如一，这才是决定能否成功的重要因素。”

被誉为“经营之神”的松下幸之助是中国企业家的第一个膜拜对象。其经营哲学是：“首先要细心倾听他人的意见。”在中国企业家还不知道好企业究竟什么样时，他的经营思想和方法深深地启蒙了早期的中国企业家们。

张瑞敏及其海尔集团就是典型。张瑞敏说，早在20世纪80年代初，国内能找到的只有松下幸之助的书，在质量管理方面借鉴的都是松下的东西。张瑞敏开始热衷于松下幸之助的管理哲学。“我们必须从过去的以量取胜转变为以质取胜，在管理上下工夫才是海尔获得成功的出路。”

1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存中有76台冰箱存在各种问题。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。

砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干就要争第一”的精神。在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。在海尔的发展中，质量始终是海尔品牌的根本。

1994年，张瑞敏在生产班组管理上首次提出“日事日毕、日清日结、日结日高”，后来被称为“OEC管理法”，这借鉴了松下“日事日毕、日清日结”的管理模式；在渠道建设方面，海尔率先在国内家电业搞专卖店也与松下公司类似；海尔强调服务取胜，推行“真诚到永远”、24小时服务等服务理念和措施来提高服务品质，这同样深受松下“服务第一，销售第二”、顾客至上的经营观影响。所以业内人士评价，无论管理形式还是经营理念，海尔与日本企业走得最近。