松下电器是培育人才的公司，并兼做电器产品。

——（日）松下幸之助

松下幸之助强调，松下公司的最大产品是人。好的企业，应该在出产品前先出人才，在制造产品前先培养人才，“造人”先于“造物”。松下公司是培养人才的公司，只是在培育人才的同时兼做电器而已。

“造人先于造物”，就是松下幸之助人才观的直接反映。他认为企业是由人组成的，必须强调发挥人才的作用。为此，松下幸之助为公司制订了一整套“精神法则”，包括松下七精神、松下公司信条和纲领等，所有这些精神法则，在松下幸之助眼里，不是要培育员工对公司的愚忠，而是要造就员工的自主性，使员工能够明明白白做人。

松下幸之助的基本经营方针是人才立业。在他看来没有合适的人，就无法实现企业的使命。松下幸之助要培养的人才，不仅要有技术，而且要有经营能力，比经营能力更重要的是价值观念和坚韧精神。

在人才培养方面，松下幸之助突出强调对价值观和人生观的培养。人才教育要先从企业使命观和经营理念的教育开始，只有让员工充分理解和认同所在企业的使命，才能使他们为实现这一使命而废寝忘食地去工作。当经营理念和使命在每个员工的心中生根发芽，与他们融为一体之后，就可以放手让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。对于这一点，松下幸之助提出可以打开培养人才大门的几种方法。

（1）注重人格的培养

——缺乏人格上的锻炼，就会在商道上产生不好的影响。

（2）注重员工的精神教育和人才培养

——对员工进行精神上和常识上的教导，是经营者的责任。

（3）训练员工的细心

——日新月异的现代工作中，一点差错有可能带来毁灭性的后果，经营者必须重视这点。

（4）人才要配合适当

——用人时，领导者要考虑员工之间的相互配合，这样才能发挥个人的聪明才智。

（5）不忽略员工的升迁

——适时地提升员工，最能激励士气，也能带动其他员工进步。

（6）采用能力比自己强的人

——员工在某些方面强过领导者，领导者才能有成功的希望。

（7）提供令员工发挥所长的环境

——工作性质往往会影响个人能力的发挥，有人能胜任高于其能力的工作，有人则只能发挥其能力的一半，提供员工发挥所长的环境是提高员工工作效率的关键。

（8）培养员工的专业知识和正确的价值判断

——没有足够的专业知识，无法胜任工作；没有正确的判断事物的价值观就等于乌合之众，无法促进公司的繁荣和发展。

（9）培养员工的竞争意识

——员工要有竞争意识才能发挥自身的潜力。

（10）任用就要信任

——对待要用之人，就要抱着宁可对方负我的心态，这样才能赢得对方的效劳。

松下幸之助认为，有了正确的价值观和人生观，还需要提升人才的内在竞争力。为了使松下公司的员工得到良好的训练，松下幸之助在公司设立了“教育培训中心”，下属8个研修所和1个高等职业学校。其中，中央社员研修所主要培训主任、科长、部长等领导干部；制造技术研修所主要培训技术人员和技术工人；营业研修所主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所负责培训松下在国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大孤4个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员；高等职业训练学校负责培训松下刚招收进来的高中毕业生和青年职员。

总之，松下公司的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法。

第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非要在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生。在我国的北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

松下幸之助在人才选择上是有其独到的见解的，他对人才的选择用“适当”一词来形容，而不强调“最优秀”。他常说，100分人才固然好，但可遇而不可求，十分难得。用人就要善于用70分的人才，即70%原则。这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。

这种70%原则是在松下公司创业之初形成的。当松下电器小打小闹的时候，只能吸收那些三井、住友、三菱等大企业不要的人。而正是这些大公司看不上的“次级人才”，与松下幸之助一起创造了松下公司的辉煌。

更重要的是，松下幸之助认为，70分人才有其独特的优势。

第一，他们一般很容易融入团队，那种顶尖人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而70分人才就不一样了，他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。

第二，他们有追逐顶尖者的动力。俗话说，“创业难，守业更难”，当顶尖人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力时，70分人才正在以顶尖者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲儿的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，进而去达到顶峰。就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们的眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，便一下子超越他。

第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。主管常常有这样的感觉，顶尖人才常常埋怨工作这也不合适，那也不合适，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司，这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候放弃了一名名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。

既然是选拔70分人才，那么，在使用他们时，必须注意“量才使用”，善扬其长，力避其短。扬长，就力图使所用之人发挥出最佳效能，为公司在商战中制胜出力；避短，则不会出现或少出现精明人变愚蠢，导致市场败绩出现。我们应该牢记，在现代经营中做到用人扬长避短，领导者应具备远见卓识，有识人之能和用人之才，并注意坚持如下用人原则。

（1）量才使用的原则

即根据不同类型的人才和这些人拥有的长处、特长和能力、性格，将其放在恰当的位置上予以使用，让其在最能发挥作用的岗位上发挥其聪明才智，发现不适应者及时调迁。

（2）一视同仁的原则

凡进入公司的员工，都有可能成为人才。对这些员工的使用，不应分民族、人种、有无背景、有无犯罪前科等，只要有德有才，愿意干能干，就要大胆使用，在工作过程中考核评价其德能成绩，并对成绩显著者提拔重用。

（3）唯才是用的原则

在选人用人中，要注意全面考察评价，打破“论资排辈”、“任人唯亲”的用人制度，不论是谁，不论资历，不论文凭，是人才就用，不是人才，儿子、孙子也不用。尽快在公司内形成人才成长发育的良好环境。

（4）赏罚分明的原则

在用人过程中，赏罚公正，不为人情所动。如此才能整顿公司，振奋员工精神。

与其他公司不择手段地争取人才相比，松下电器公司却采取了一种与道德并行不悖的人才招录办法。这套办法由松下幸之助亲自制定，包括下列主要原则。

（1）不去挖人家墙角

松下幸之助认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可信赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。

（2）人品最重要

如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才，经验过多的人不见得就合用。

（3）人才使用以适用为原则

人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，因为有些人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司还蛮不错的”而尽心地为公司工作。

“适当”这两个字十分重要，适当的企业，招募适当的人，如果认真求才，虽然不能达到100%，但70%大概不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的。

（4）使用人才还要帮助人才

提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下幸之助认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面均衡进步。

（5）松下的用人标准

针对人才运用的问题，松下幸之助要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”的问题：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下幸之助的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。

对于人才的标准，松下幸之助这样认为：虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，有才能担任职务的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人都是人才。而这些标准不仅适合于松下电器公司，也适合于一切其他公司。

松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他的人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。那么，松下幸之助的人才标准是什么样的呢？人们从10个方面总结了松下幸之助的人才标准。

（1）不忘初衷而虚心学习的人。

公司壮大以后，最忌讳的是员工，尤其是管理人员的自大。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会，造福社会。只有员工不忘初衷，保持谦虚，才能实现公司的使命。松下幸之助指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需要的人。

（2）不墨守成规而经常有新观念的人。

松下公司允许每一个人在遵循基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现各自的才能。同时，也要求上司能让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。松下幸之助主张：培养不墨守成规而又经常具备新观念的人，是公司立于不败之地，永葆青春的关键所在。

（3）热爱公司与公司融为一体的人。

在欧美人那里，当人们问及从事什么工作时，他们的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。松下幸之助要求自己的员工保持日本人的这种观念，要有公司意识，和公司甘苦与共。

（4）不自私而能为团体着想的人。

培养人才，固然是从提高每个人的能力开始的，但是如果仅仅这样是不够的。松下公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。

（5）能做正确价值判断的人。

所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法，对人生的看法，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。松下幸之助断言：一个公司如果不能培养在各方面都有正确的价值判断的人，那么所有的员工不过是乌合之众，对公司一点用都没有。

（6）有自主经营能力的人。

松下电器公司的事业部，实际上近似独立公司。事业部的经营活动，完全由事业部自己决定，这就要求事业部的员工，特别是部长必须具备自主经营的能力。松下幸之助认为，一个员工只是照上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。

（7）随时随地都有热忱的人。

所谓热忱，就是对事业具有坚定不移的信念和拼死追求的决心。松下幸之助认为，人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱程度决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会迎刃而解。

（8）能得体支使上司的人。

所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下幸之助说：如果公司里连一个这样支使社长做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有10个能真正支使社长的人，那么公司就有光明的发展前途。

（9）有责任意识的人。

一个公司自上而下的每一个人，若能对自己承担的任务敢负100%的责任，这样的公司无论如何最终都会走向兴旺发达。反之，如果人人都推卸责任或强调客观原因，公司就会毫无希望。

（10）有气概担当公司重任的人。

对松下幸之助来说，有气概担当公司重任的人是公司重要的人才，这样的人才必须具备能始终贯彻商业道德和自主独立精神，有克服困难的心态和实际能力，察知人情微妙处，具有国际性视野，以及具有自己的个性和风格。

有人说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为“第一流”，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练计划的核心内容。

在职训练的5个目标是：

第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；

第二，把员工培养成为“内省思考的人”；

第三，让员工自主制定目标，促进自我启发的意念；

第四，员工的培养必须是长期性的；

第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。

在职训练的6个主要条件。

第一，不怕权限的委让，即尽可能放权；

第二，让员工参与计划；

第三，不是训练，而是沟通；

第四，互相信赖的风气；

第五，真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进取；

第六，以现实的尺度决定训练基准。

在职训练一般分计划、实施、检查3个阶段。

第一，计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥全部能力，完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题。

（1）为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。

（2）将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。

（3）引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。

（4）对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。

（5）准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。

（6）个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。

（7）一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司2至3年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对5至6年、能独当一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要让他们接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。

第二，实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：

（1）以身作则；有效的教育办法。有4个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。

（2）员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。

（3）为了保证工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。

第三，检查总结。这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是。

（1）让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

（2）主管作出评价。

（3）根据前述资料准备与员工面谈。

（4）针对评价和指导，与员工面谈。

从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国，这些工作是要做到位的。

倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他培育方式的不足，是松下公司育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是“自我启发训练”。这种教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责任，要求他们向员工经常提出“做什么？为什么？什么时候？用什么方法？”等自我启发的问题，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。

那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？

一般来说，自我开发的方法有三种，即：

第一，无意识的自我开发。即以个性为基础的开发，比如以父母师长为榜样的自我开发。

第二，有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。

第三，依据目标的自我开发。即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以规划的、指标明确的自我开发。

这三种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。

“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助先生苦心经营七十余年而悟出的至理名言。的确，在一个企业中，最重要的就是挖掘人才，利用人才。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。松下幸之助先生就正是将用人之道发挥到妙于毫巅的高超艺术家。

后滕清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，在担任厂长时，工厂失火烧掉了。后滕清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下幸之助接到报告后，只对他说了四个字：“好好干吧！”

松下幸之助这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后滕也会受到松下严厉的斥责。这种作风可以说是松下幸之助管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后滕自然会心怀愧疚，对松下幸之助也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。

松下幸之助的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。在犯小错误时，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反在犯下大错误时，傻子也知道自省，因此就不必要再去给予严厉的批评了。

诸如此类的用人艺术在松下幸之助的管理中数不胜数。松下幸之助先生艺术化了的用人之道，不仅在日本，而且在世界范围内影响了几代企业经营管理者。数十年来，我国商海潮起潮落，浪推浪涌，淹没了许多虽胸俱才华但中道势衰的所谓企业家，使得他们一失足成千古恨。究其原因，用人不当甚至不会用人不能不说是一个重要的因素。因此，在今天我们更有必要学习和借鉴松下幸之助先生的用人之道，坚信他山之石可以攻玉。