柳传志是一个精力充沛、思维活跃的决策者，他从未停止过自己的脚步。现在的他早已抽身钻进了投资行业。联想的投资事业，在他的带领下早已蔚然成风。

2001年，联想创办了“联想投资公司”。在公司分拆上有重大功劳的朱立南，被柳传志任命为总裁，并给了他3000万美元作为第一笔投资，以后又迅速增加到1亿美元。

柳传志说：“我们是高科技企业，风险投资的意思就是投高科技，在当时，我们自己有一定的能力，懂得高科技成长过程的各个阶段，有经验教训，所以就放手去做了。”

柳传志领导的联想不再仅仅经营信息产业，而且还是信息产业的投资者。公司的风险投资沿着三个环节迅速前进：选择项目——培育和管理项目——退出。

这个以“谨慎”著称的资金管理者并没有放弃他的传统逻辑，他特别在乎创业者的品格。有一次他在中央电视台和几名清华学生对话，有个学生想要休学创业，还说：“办不好企业无非再回学校念书，也没有损失。”柳传志当即指出这是没有责任心的表现：“你没有损失，但是投资者的损失呢？”又有一次，有家公司得到他要投资的消息，立刻开始谋划如何分钱。他知道此事后，当即取消投资计划。“我不敢投给那些留了后路的创业者，也不敢投给那些大雁还没射下来就先想着分肉的人。”

他发明的风险投资原则，是一个融入浓厚传统味道的新理念——30%投给企业所在的行业；20%投给企业的技术和管理水准；50%投给“首席执行官”。

他不断为新的梦想奋斗着，要在自己麾下再造几个联想。他目光四射，就像他崇拜的杰克·韦尔奇一样，信心十足地挺进那些本来不属于他的领域：

建立“北京融科智地房地产开发有限公司”。

建立“志勤美集公司”，致力于物流配送行业。

建立“金白领餐饮有限公司”，把中关村地区数万名员工每天的午餐全包了。

……

总体非常成功，柳传志觉得，主要在于边做边总结，投的案子反复拿回来研究，再跟理论相对应，他们称为“复盘”。

柳传志没有仅仅停留在风险投资方面，后来进入了第二阶段。2003年，联想控股又办了一个投资，今天叫私募基金，主要投大企业，尤其是国企。关注国企改造，主要是因为联想原来属于国企，经过多年努力变成了一个股份制企业，所以十分清楚国企存在什么样的问题，应该怎样做。

联想控股还成立了一家基金管理公司，自己投入一部分，再募集一部分资金，用别人的钱为别人投资，所得的利润80%还给钱的主人，20%是联想自己的辛苦钱。

联想进入投资行业已有7年。2008年，柳传志对国内外媒体透露，联想控股未来将以投资业务为重点，以投资的方式进入保险及信托等金融领域。这意味着联想控股继涉足PC、IT产品分销、IT服务、风险投资、传统行业投资、房地产投资之后又进入金融投资这一新领域。

从最初的制造业转而进入投资行业，这之间柳传志是如何衔接的呢？

柳传志说：“我们不是一般的教书先生，也不是理论研究者，而是从实际中走过来的。我们从自身制造业的发展总结，再由一个企业做成两个企业，然后又投资了七八十个小的企业，把自己这套管理原则反复实验，觉得可试用才来做投资。所以，虽然以前做的是制造业，却和今天的投资有必然的联系。”

7年来，联想连续投资于60多家企业，约投入四五亿美元。但是，柳传志内心最深的情结并不在此。他特别希望对科学院的研究所也能够尽一点力。

科学院办的企业除了联想以外有好几百个，但都不太容易成功，一个重要的原因就是企业多半是科研人员、科学家办的，在成长的过程中缺很多东西，最显著的是缺资金，除此之外还缺很多。如何来弥补这些不足呢？当时中科院院长提出了一个很好的理念——社会化，让社会上其他的企业来投资，让这些科研人员帮忙管理，把企业做大。柳传志觉得很有道理，就去认真研究分析了科学院的研究所到底缺什么。他投资了科学院的两个下属企业，然后拆开来分析，得出的结论是缺三样东西。

首先，缺少适应时代的观念。做企业需要把成果变成产品卖出去，科学家是企业负责人，但是他们不太清楚中间有多少环节，轻重缓急是什么，怎么去筹集资金、管理财务，怎么去生产、销售。他们只看重科研成果，认为别的一切都应该为科研成果服务。柳传志觉得，这实际上是个观念问题。

其次，缺少明确的产权激励机制。到现在为止，国家科学院，还有别的大学在产权机制上对这些创业人员并没有根本的保障，不清楚他们和研究所应各占多大比例。分配不明确，即使做好了依然是个打工的，柳传志从联想早期的经验出发，觉得这是不合理的。他说，科技型企业中，人的因素最重要，明确的产权激励十分必须。

创业者观念上也调整了，国家给他们明确的产权激励，就能办好了吗？还不行，最后一个问题就更实际了，也更难解决。科研团队招进来的课题组长都是科技人员，成天研究技术，让他们来当CEO，这是一个陌生领域。在美国硅谷有大量的科技企业，有一大批的职业经理人，他们是科技人员出身，自己创过业，后来出去给人管企业。中国这些科学院里面没有这些人。联想投资两家科学院的企业时访问了100多个课题组，30多个研究所，只招作研究的课题组长。因此职业经理人的来源很缺乏。

柳传志说，如果这三个问题能解决好，科学院的研究成果可以被推到社会，形成生产力。这也是他和联想老一辈创业者的一个夙愿。要把这件事做好，实际上需要的是一个系统工程，涉及中科院、科技部、发改委甚至财政部等，这些部门各管一段，要想真正系统地配合起来其实很难。

但他觉得可以先做局部，这样联想也有能力承担。条件完善后，联想愿意做孵化器的投资，将最早期的科研成果投下去，慢慢把它做大，到达成长期时再进行风险投资。柳传志认为，联想有做这个孵化器的能力。这个想法提出后，得到了中科院最大的支持，院领导认为这本来是院里的事，联想能够直接参与，院里特别高兴。

其实，柳传志觉得这是应该做的事。联想现在已经具备了这样的能力，非常希望能够为科学院出把力。

党的十七大把提高自主创新能力、建设创新型国家作为国家发展战略的核心，作为提高中国综合国力的关键。柳传志意识到，加快科技成果的转化，实现科技产业化，是建设创新型国家，实现中国经济社会持续健康发展的客观要求，是中科院知识创新工程的重要方面，是中科院成为“三个基地”、实现“四个一流”的具体体现。

2008年1月，“联想之星创业CEO特训班”开班。开班前，联想执行筹备组做了大量的调研工作，在11个城市、36个科研院所，对143个项目做了调研，其中对54个项目做了深度调研，然后对34人进行了面试，最后选出30人参加了培训。

培训班配备了强大的师资力量，专门针对院内研究所在科技成果转化和创业企业发展中的实际问题进行指导。联想将以其丰富的科技创业和企业运作管理经验，提供包括但不限于帮助学员企业理顺产权机制、规范公司治理、协助制定战略、介绍合作伙伴和关系网络等全方位的增值服务，帮助学员把学习成果落实到科技项目孵化和企业提升中去。

从长远看，举办联想之星培训班，对联想也是极其有利的。科学院的成果不单市场需要，可以有经济回报，更重要的是可能对国民经济产生相当大的影响，包括对能源、对环保。联想的孵化器，更像是一种催化剂，把一个原来无法推行的东西，经过他们的投资投入到市场，就有可能得到上百倍的经济回报。而且这是一个大的民间项目，对联想在品牌上也会有极大的升华。

入选该项目的学员，都经过了柳传志的一一面试，可见他对这次项目的重视。柳传志则认为，这样的方式不但让他进一步了解了项目的实施情况，也让下属看到了他的决心。