吴伯凡

从诞生至今近40年的时间里，美的从一家生产塑料瓶盖的小厂成长为年销售额570亿元的大企业，但一直“故土难离”，坚守在广东顺德这个名叫“北滘”的镇上。如果不查字典，很多人都不知道“北滘”的“滘”怎么读，是什么意思。

美的的创始人、董事局主席何享健在2005年说，“美的今年的销售收入可达450亿元。今后只要每年的增长保持在16%，到2010年就能做到1000亿元，我们很有把握。”美的2006年比2005年增长远不止16%，达到566亿元，何享健对2010年达到1000亿元销售收入应该更有把握了。达到这个规模，意味着美的将进入全球家电业的前三强。

一座小镇诞生一家世界级的企业，这至少在中国是一个奇迹。相对于北京、上海、广州、深圳，这的确是一个偏远的小镇（属于佛山市顺德区管辖），它到底有什么独特的“风水”，竟然生长出一个世界级的企业？

进入21世纪的中国，社会的商业化和企业的国际化成为明显的趋势。有意思的是，对于这个不知名的小镇来说，商业化和国际化早就是一种传统。这里是侨乡，早年去香港谋生的人也不少。即使是在中国最封闭的文革时期，这里也没有与外面的世界完全隔绝，邻里之间话家常时也会涉及国际和商业的话题：谁家的老三在哪个国家做生意发了财，谁的舅舅从国外寄回来一件什么电器……这里的人知道这个世界上在发生着什么，怎么样做人做事才能够真正出人头地。在这个被边缘化的地方，“主流”在某种程度上被屏蔽了，这里的人习惯于在非主流、低调中生活和做实实在在的事。多年以后，何享健在谈到美的的文化时这样说道：“美的一直低调，没像春兰、四通到处宣传，这也与出身有关——美的不是国有企业，不想获得政治荣誉，不想树典型、标榜，也不想要虚名。这不光是顺德人的性格，真正的企业家，以营利为导向的企业，他关心的是赚钱。美的很务实。”

美的成立于“文化大革命”浪潮席卷全国的1968年。何享健没有被革命浪潮裹挟，去说“普通话”，做“普通事”，而是领着23个人办起了“北滘街办塑料生产组”。当经济体制改革大潮到来（1984年以后），像海尔、联想、TCL这样的企业应运而生的时候，美的已经身处边缘、在不被关注和呵护中潜心经营了16年。美的在边缘处生存和发展的这段经历，证明了不少道理，而中国主流企业家过迟地意识到这些道理：企业无需来自上面的呵护、无需全力以赴地运作制度和政策资源也能够生存和发展，无需上演砸冰箱这样的戏剧也能创造一个品牌，无需打价格战也能赢得大的市场空间。

正是没有商业之外的势可借，美的才没有走上很多企业“功夫在诗外”的资源运作式经营之路。它被迫在商言商，老老实实去修商业的必修课，走上了一条有质量的增长之路。而那些“勇立潮头”，善于“借势”、“造势”的企业，在可以免修许多必修课的幸运中荒废了“学业”，逐渐远离商业的基本面，养成了在商不言商的习性。他们不言商也赚钱，在生产、经营、产品、服务上“讲普通话”、“做普通事”也能赚大钱。而随着短缺经济的需求浪潮退去，商业的基本面露出水面，“方言”（差异化）代替“普通话”成为真正的竞争力的时候，这些企业自然就感到甘尽苦来，风光不再。再加上长年“弄潮”、“造势”养成的对虚荣的嗜好和以冲动为决策动力的习惯，让这些企业追逐新起的浪潮——国际化浪潮，最终让企业陷入“苦海无边”的境地。

何享健说话的口音很不“主流”，普通话讲得很不标准，非广东人要想听懂他的话，旁边要有人“翻译”。他手下有不少拥有博士、硕士文凭的下属，但他只有高小文化程度。有一次，一个管理人员向他汇报工作时用到了“博弈”这个词，他听不懂，让这个人解释了半天，大致明白什么意思后批评这个人故弄玄虚并且用词不当。他从不使用手机，下属不容易找到他，但有时会发现他在车间里与工人们聊天。媒体记者要采访他几乎不可能，但他时不时会开一辆很不起眼的旧车来到美的专卖店与销售人员聊天。他尽可能远离媒体，但每天花2个小时阅读各种报刊。与那些日理万机的大企业领导人不同，他每周两次打高尔夫球，“天下雨也要打，只要不打雷”。

但正是他的弱势造就了他的强势：他非常清楚他的需求的边界和能力的边界，决不谋求边界外的任何东西，不去做超出他能力外的任何事情。智慧始于对边界的意识。中国这二十多年来，聪明能干的企业家从中兴走向末路的例子屡见不鲜，差不多都是由于不知道自己需求和能力的边界。

美的“低调”，实际就是绝不做边界外的事，不谋求与商业无关的利益和优势。在商业的“方言”不通行的地方听不到美的的声音。对超出美的企业能力之外的行业，美的不染指，哪怕那些行业看起来遍地黄金。是你的钱就是你的，不是你的钱，捡来了也还是要还的。商学院不会教这样朴素的道理，但只有小学文化的何享健懂得这个道理，并且知道这个道理有多重要。商业上最愚蠢的错误往往都是最聪明的人犯的，而他们之所以犯这样的错误，原因在于他们常处于优势，没有意识到世界上还有“边界”这回事。

美的对手机业务说“不”，很能说明这种边界意识的重要性。当同行企业上马手机业务的时候，美的手里有很多钱，但有钱不是做某个业务的理由。对很多企业来说，一个业务有钱可赚，同时自己手里又有很多钱，就是投资这个业务的强硬理由。美的对这个利益诱人的业务最终说“不”，理由有两条：美的不掌握产业链中生产核心部件的能力；美的在这个领域中没有技术和管理人才。美的内外都有人对美的在手机上无所作为感到困惑，直到国产手机企业在短暂的辉煌之后全线溃退，全行业亏损，数家厂商倒闭，人们才感到何享健多么有远见卓识。事实上免受手机业务拖累并不是出于什么远见卓识，而是出于基本的商业常识：超出自己能力边界的事不要去做。

事实上，美的是一家追求扩张的企业，做全球家电业老三几乎成了美的人的共识。但仔细观察其扩张轨迹后就可以看到，美的的扩张自始至终是一种以能力为导向、时刻留意能力边界的扩张。扩张最终会受到限制，除了资源限制（主要是资金和市场饱和度），根本的限制来自于内部，即企业核心技术能力和管理能力的限制。企业在扩张的时候一方面要留意自己的扩张不要超出能力的边界，另一方面要尽可能以实实在在的努力，让能力的边界向外推进。

行为稳健的美的在扩张技术能力的边界上相当激进。在以组装为主要生产方式的中国家电业，美的是少数采用纵向一体化经营方式、拥有核心技术（空调的压缩机和微波炉的磁控管）、在产业价值链上做“链主”的企业。美的是国内为数不多的拥有国家级企业技术中心和博士后工作站的企业。年销售额的3%用于研发投入，这在制造业中是一个相当大的数字。

美的在管理能力上的边界扩张同样引人注目。何享健对自己的管理能力边界和管理半径有清醒的意识。他对自己管理能力的划界主要表现在推行事业部制度和职业经理人激励制度两个方面。他不使用手机，实际上是把分下去、授下去的权力屏蔽在外，让这些权力在他的管理边界外自主运行。而自1995就开始推行，十几年来已经逐渐完善的职业经理人激励机制，保证了经理人能够自我激励、自我负责。用何享健自己的话说，“美的的运营状况比一般企业走快了10到20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值”。

正是通过授权、分权和经理人自我激励、自我管理的机制，何享健让日常的运营“沉底”，让企业的经营和管理走向深处和低处。何享健和公司总部只保留战略制定、监控和投资的权力。在全国家电企业中，美的的总部是最安静的，在家电企业领导人中，何享健是最从容、最悠闲的。原因就在于，只有何享健为自己、为企业划定了一道道明确的边界。

这的确是一家“静水流深”的企业。中国如何诞生世界级的企业？那些一心想着要通过“自然主义式的国际化”（认为只有在外国设厂、收购国际著名企业才算国际化）来进入世界500强的中国企业为什么陷入泥潭？美的的案例应该能提供某种启示。