平台的打造一旦启动，就再也没有一句话可以概括这个过程了。我们在华为平台的打造过程中，再也看不到《华为基本法》这样听起来有力度、说起来条条是道的事物，也没有同等吸引眼球和轰动效果的东西。平台的打造就深度和广度而言，是没有边界和可以穷尽的时候的，它是由无尽的细节和微观环境组成的。也因此，我有时候会情不自禁地把平台叫做平台性。

打造平台是一个漫长、细致的过程，对它的再叙述几乎是不可能的。除非你决心创业或在你自己的企业里下决心变革，你才能在实践中体会打造平台的酸甜苦辣。唯一可以聊以自慰的是，华为的任正非因为打造平台做得好，所以取得了平常企业难以取得的成功。我们说任正非打造平台，其实往往只是在说他打造平台的难度。我们看到他一次次地敲打，也看到他一步步地否定。我们甚至拿不出一个一打即可以造好的平台，没有这么纯粹、完好无缺的一个平台可用来举例。无论怎么写、写多长，都不足以把打造平台写清楚，它只跟打造者即企业的领导者有关—最好他以市场为自己的领地，最好他是理想型企业家，有客观性智慧，并且是企业的坐标，否则他真有可能难以胜任这一耗时费力的任务。

然而，打造平台毕竟是建设性的。在这一过程中，除了进行否定性的工作外，任正非的主要精力还是在企业的各个方面进行了“平台性”革命：他几乎把各个方面的事物都往“平台性”这个方向打造，如秘书系统、人力资源、C&C08程控交换机平台、IPD、供应链……在不同的平台之间有相关性，互相穿插渗透，编织出一个绵密的网络状。平台性在华为是无孔不入、无所不在的，这也是华为这个大平台的复杂性之源、丰富性之所在，以至于华为这个大平台，具有了一种地理性，华为的一切，都具有这种地理性的地貌性。对于这一点我觉得说任正非是在华为“偷偷地”发起了一场平台性革命，一点儿也不过分。

之所以是“偷偷地”，是因为这项工作一点儿都不轰轰烈烈，倒像是日复一日的日常工作。那么它的革命性体现在何处？体现在任正非的打造把打造者（即他自己）和被打造的对象（即华为公司和华为的员工）打造得水乳交融、浑然一体。以至于任正非不像是一位企业家，而只是华为的首席执行官、华为人的老板或一个最不像华为人的华为人；华为人也不像是在一般职场摸爬滚打的人，而只是华为公司的人、一看就知是华为人的华为人；华为也不像是一家一般的高科技企业，而只是任正非自由发挥的场所和工具。这三者是一体的、互为前提的。对这种情形，我们不知道应该怎么去表述、去命名，只好说华为具有一种地理型，就像到了桂林，山不是一般的山，一看就知道是桂林的山，水不是一般的水，而是漓江的水—这种现象，是任正非打造平台高超境界的结果。

任正非经常说，华为不输出革命。我倒想问，如何去输出呢？脱离了华为这个组织、脱离了华为人，即使输出了，也像是“对牛弹琴”。即使别人听了，很感动、很佩服，也很难产生实际作用。同样的道理，我们这些离开华为的人，一般也很少说到华为，更少用在华为积累的经验和方式去应对各自碰到的事务，因为基本是“牛头不对马嘴”。

有那么几年，华为的状况是非常理想的，可以说那个时期的华为简直是理想型的一个缩影。不少老员工十分怀念那样的华为。那个时期，任正非自己似乎也是踌躇满志、意气风发的：“经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良，避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。10年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已经被华为的高层领导认识到了。在这场革命到来的时候，华为即使抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。”

这个最理想的华为，我个人认为是存在于1996~1999年的，或者说是《华为基本法》起草至互联网泡沫破灭之前的那段时间的。那时，华为已经脱离创业初期的“草莽气”，组织的建设如火如荼，而官僚习气还没有冒头。

如果对这个时期的华为（或称理想时期）和冬天时期（2001~2006年）的华为进行分析、对比研究，有可能会提炼出中国企业管理最有价值的案例，产生富有启发意义的管理思想和企业经营方式。

任正非对自己的才能倒是自视很高，但是他最终之所以没有仅仅成为“一名养猪能手”，或街边的“一名能工巧匠”，在于他的组织天赋或打造平台的能力。任正非通过打造华为公司，开辟了另一个“地理空间”，一个与他自己相适应也完全驾驭得住的环境，使得他的一切得以展现、实现。离开了深圳，离开了当代中国，离开了华为，他很可能“一无是处”、“毫无作为”。至少是在他创业10年之后，任正非和华为成为一体，任正非的就是华为的，华为的就是任正非的。所以我们不能单纯地说，任正非给华为带来了什么，任正非不是施舍型的，他是以自己为模型来打造华为的，华为是他的镜像。当然我们也不能单纯地说，任正非给员工配股是他的大公自私，华为没有政府或机构股份是他的明智，这些是他的经营逻辑的一部分，否则华为也不会是现在的这个华为。我们也不能说华为员工的努力和奉献让任正非如何如何，华为人不是“劳役型”的……应该说，华为文化是地理型的，就像桃花源一样。

桃花源的特征我们是知道的：就是一群与时代不尽相合的人在一个封闭的环境里，美滋滋地生活。有时候，华为人给我们的印象正是如此：拿着高薪，在漂亮的写字楼里上班，整天坐着飞机满世界地飞过来飞过去，内部没有什么争斗、内耗，生老病死的事情虽偶有发生却毕竟还不多见。华为的确是个桃花源。不过，与诗人构想的桃花源完全封闭不同的是，华为的员工需要从外面引入，不管是应届毕业生还是有工作经验的人，总之华为要从外面引进人员，而且，他们是可以自由地出去的。

这意味着，桃花源里的人要不断迎来原来曾经不属于桃花源的人。因此问题就立即产生了，华为人的原汁原味是否会发生变化？进入了桃花源又出去的武陵人会不会再溜出去之后给太守打报告，报告华为的一切军情机密？事实上，这正是华为公司和任正非面临的两个重要问题，一个可以称之为新员工问题，另一个可以描述为华为的天机是否会泄露的问题。

对第一个问题，有人说新员工不是员工吗，为何要专门指出来？的确需要专门指出来，华为的新员工是一个现象，或者说已经构成了一个现象。当华为的“奋斗者协议”出来后，我开玩笑地对华为人说，看来任老板是在怀念我们这些老员工了，那时我们从来没有自愿打过报告要当奋斗者，可是我们加起班来，从来没有二话。在2000年之前，我们大部分的周六、周日，都奉献给了公司，别的时候要加班、做事，也是随叫随到。那时我们一点儿也没有意识到有奋斗者和劳动者之分，也从来没有想过领加班费，也没有任何抱怨。我有几个同事则更厉害，连续多年没有休过几天带薪假，积攒的休假可以按月、季计。相比现在的华为人，我们那时太好“用”了，任老板能不怀念吗！

其实一直以来，任正非都在与新员工竞争。为什么？因为要保持华为这个平台不变质。要变，也要按他的意思变，由他主导变化，往好的一面发展。

“进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流。但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有两个：一、努力奋斗；二、作出良好的贡献。”

虽然华为是家有国际视野的企业，但是一个年纪轻轻的应届毕业生，一来到华为就开始经受打击，遭到打击的便是纯真无邪的“雄才大略”。打击你的是谁？正是任正非。赫赫有名的《致新员工书》开宗明义地劝告新员工：“要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。”

在任正非的心中，华为不是没有战略，不是没有大战略，这些大战略在他的心里已成为一幅幅清晰可见的内在图景，他用它们调校、修正着华为的脚步。他最需要的是全体员工在实际工作中正确地执行、改进。在这方面，他是高要求的、严格的、卓有成效的。他成功地将自己关注的事情转移到员工中去。因此，不管什么时候，不管是那时候好用的我们，还是后来的“80后”、“85后”，每个到华为的人一到华为就要受到两方面的刺激：第一是激励，第二是打击。激励的是踏踏实实的心态，打击的是浮夸的心态。

可以说在整个20世纪90年代，任正非在打造华为这个平台上做得最多的事就是打造人、打造人的行为方式，几乎把进入华为并待下来的员工都打造成了华为人。他们一个个虽然不能说是克隆出来的，但至少可以说华为人是一个同类项。

为什么要说的是平台，说出来的却是人？华为有十分优秀的员工群体，但硬要说有多么多么优秀，也是胡乱说的。但是，经过打造的华为人是不一样的。这个不一样，就在于华为人与华为这个组织、与这个组织的领导人任正非，是高度一致、相得益彰的。

华为打造人是成功的，为什么？因为它是按正向、内功、国际视野的方向去打造的，而我们知道这三点正是身为中国人所具备的深层文化心理。所以一来到华为，我们不会觉得不自然，相反，会觉得来到一个自己梦寐以求的地方。

这样说，并不是说华为是一个完美的地方。恰恰相反，华为绝不完美，而且完美并不是任正非的要求，他要求的是改进和实事求是的管理优化。他非常清楚华为的问题、华为人的长短处，因此总是不遗余力地、从各个角度去锻打华为人：“我们从一家小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水准，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。”“在管理改进中，要继续坚持遵循‘七反对’的原则。坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行试用。”

进入21世纪之后，随着社会环境的变化，华为本身以及华为老总本身、管理团队本身的变化甚至蜕变，华为人其实也发生了很大的变化。其中的一个变化就是，华为一直以来很少的组织官僚气多了很多。但是相对来说，华为人这个群体和华为组织之间，是有一种很强的契合性的。能保持这种契合性的企业本身就不是很多，我们知道的苹果公司和谷歌公司也有这种契合性。因此在实践上，它们两家公司就有自己的行为方式，它们的战斗力就比别人强。

实践的主体是人，人的打造成功了，实践就相对容易成功。这就是为什么，华为一般提倡什么，就比较容易做到什么，而不是像有的组织，提倡什么是一回事，而人的行为，又是另一回事。这是因为任正非始终在打造平台，结果使得华为人、华为公司和任正非之间，越来越融为一体。那些不能融为一体的、受不了打造的，就知趣地离开了华为。因此，华为的战斗力如何能不强？有了这样有战斗力的人和组织平台，任正非的理想型如何能不更加顺畅地发挥出来？我们常说，任正非在好多年以前就能预料到华为的未来，除了他本人的功夫了得以外，华为、华为组织平台与他的相契也起了绝对的关键作用。任正非的理想型有了这样坚实、可以依附的载体，就不至于流于空想。任正非如果不创办华为，仍在部队或深圳市南油（集团）有限公司当经理，他是断断不能做出这么大的成就来的，不是别的原因—他的能力、思想、视野并没有区别—而是他不能自主地去打造组织平台。换句话说，只有在他亲手打造的华为和华为人的配合下，任正非才能取得现在的成绩。当然在这种关系之中，首功是任正非的打造之功，华为公司和华为人则是契合之功。