作为希望集团发祥地的古家村彻底翻了身，成为了四川省首批的亿元村。村里70%的农民参与了希望集团的各项事业，1993年全村工农业产值达2.65亿元，户年均收入2万元，跃居四川省的首位。千年未有的大变化的古家村，一改贫穷落后状况，在私营企业家刘永好兄弟的努力下实现了。经四川省政府批准，新津县古家村建立了中国第一个以私营企业为依托的私营经济开发试验区——希望城。

1.推广“希望模式”

希望的迅速崛起，靠的不是运气，而是抓住了企业生存发展的关键，“吃肉”市场是中国经济发展中提高人民生活水平的一个大市场，而在“造肉”的价值链条中，饲料正好是最适应于企业经营的产品。

“到现在，仍然很难想象经过那么多风风雨雨之后，我终于见到民营企业得到这么广泛的认同，而我的企业拥有今天的成果，赶上了改革开放的好时代，我很感激。”刘永好简短朴实的话语并不能掩盖创业的各种辛酸，人们常说“江湖险恶”，在那个“摸着石头过河”的年代里，市场经济这个急流险滩让这个中国第一家民营企业经历了“真实的江湖”。

1992年对中国经济建设和经济发展，是有巨大意义的一年。邓小平“南方会谈”强调抓住机遇，发展自己，切不可丧失机遇。继续推进改革开放。当时的形势下，被称为“国家队”的国有企业，允许同外资企业进行“嫁接”，小的国有工厂还可以公开租赁、拍卖给私人，转为私有制。

看起来，这种政策化的变化，正显示着公私两种企业“杂交”的社会条件已经开始成熟。邓小平提出的市场经济理论，对中国私营企业的发展，开拓了更加宽广的道路。刘永好心里猛然掠过一种预感：新一轮的发展机会，已向希望集团走来。

刘永好兄弟经过一番讨论后，把公私合资的企业叫“杂交组合”，推出了他们的“希望模式”。并总结当时国内经济体制的利弊，提出了“国有私营，优势互补，共求发展”的思路，发展股份制，并开始新的试验。

杂交一词，在《辞海》上的解释是指，遗传性不同的生物体通过交配，使优良性状结合于新个体的过程。杂交育种在农业上广泛应用，杂交水稻、杂交猪都显示出比母体、父体更为突出的优势。接受过高等教育，并深知育种学的刘氏兄弟，把杂交的意义从生物学引到社会学、经济学领域，那就是是将国有企业雄厚的固定资产、购销渠道、人缘关系及技术管理人才，同私人企业适应市场经济的经验、机制、商标和资金，组合进新的企业里。

刘永好说：“这姓公的三大优势同姓私的四大优势‘杂交’在一体，就不是叠加效应，而是惊人的指数效应了。”希望集团以技术、商标等无形资产和资金入股，国有企业以厂房、设备等有形资产入股，双方合资组建新的企业，由希望集团派员工按照私营企业运营机制和管理模式实施组织管理。

通过合资、兼并国有企业变为混合经济企业之后，企业的活力增加了。新的企业制度从一开始便发挥出了它的优越性，在一般情况下，合营企业从建立的两到三个月就可以赢利，两年左右就可以赚回一个新厂。

“希望模式”的提出，刘永好兄弟就开始了他们的“杂交”之路，为希望集团的发展到来了新的突破。1992年5月14日，刘永好和二哥刘永行乘飞机路经湖南到江西。他们刚刚在长沙下了飞机，就见朝他们走来了一些领导人物。还没弄明白来由，就有一个人上前介绍说：“我就是汨罗市粮食局局长，打听到你们将路经湖南，特地等候在机场找他们协商合资的事宜。”

原来，汨罗市创办的两家国有饲料厂，正希望同“希望”杂交。两兄弟知道了局长的来意后，马上连夜赶到汨罗市考察，翌日就签定了合资协议。15日晚，两兄弟又赶到了邵东县，出钱买下了另一个已经连续亏损五年的饲料大厂。直到第四天，才赶往他们此行的目的地江西南昌，签完拟议中的合资合同。到了第七天，他们又在武汉签约后，带着沉甸甸的收获打道回府了，两兄弟已与湘、赣、鄂三省四地签下四个合资协议。

刘永好的眼睛又注视到了长江流域。他预料到这条“东方之龙”肯定会有腾空之日。此时，并开始把目光投向了处于“龙头”位置的华东地区。

美国哈德逊研究所的学者曾预言，比起中国的珠江三角洲，长江三角洲对全国经济的辐射和带动作用要大要强得多。在未来的五到十年内，以上海为中心的长江中下游流域，将是世界经济增长率最高的地区之一。

真是英雄所见略同啊，中国改革开放的总设计师邓小平同志也说：上海人素质好，条件优越。我的一个大失误就是搞四个经济开发区时没有加上上海。要不然，现在长江流域就大不一样了。

当以江泽民为代表的中国第三代领导集体作出开发浦东的决策之际，希望集团就顺应了这个政策“大气环流”的变化，迅速调兵遣将，将“杂交工程”推进到大上海。在上海和浦东两个“希望公司”的建成。

希望落户上海以后，上海市政府于1993年7月在上海嘉定希望公司所在地建立了中国第二座希望城——上海希望私营经济城，并聘请了刘永好为上海希望私营经济城名誉董事长。中共中央政治局委员吴邦国听取了为“希望”落户上海的刘永好的汇报，并为“希望城”题写城名。二十多家媒体，争相采访刘永好。上海电视台主办的王牌节目“三色呼拉圈”的主持人连打七个电话邀请，破例用一个小时的黄金时间播放他的专题节目。

1993年3月份投产的上海希望饲料公司当年产销希望饲料25000吨，产值3000多万元，实现利税300多万元。在当年5月签约、6月投产的南昌希望饲料公司，产量比原来增加了三倍。仅南昌一方，1993年12月一个月获得的利润，竟超过了合资前一年的总利润。

1993年，希望饲料在中国西部饲料市场中占据了绝对的优势，并且在长江沿岸十几个城市打开了销路。所有这一切，对长江沿岸私营经济的发展起到了良好的推动作用。

希望饲料的生产基地，已经形成沪、赣、湘、鄂、渝几个“杂交”公司的对接之势，使希望集团实现“东西联动”、“龙头龙尾相连”，在长江流域的经济开发带上形成一个完整的体系。

沿着在历史的走过的脚印，刘永好兄弟的命运也在变化。希望的不断发展，让我们看到中国私营经济在生存与发展的问题上，实现了大的突破。“这其实不是一个经济奇迹，而是一个政治上的创造，”刘永行说过，“邓小平的改革开放政策就像一把重锤将一块大石头砸碎，而希望集团就如同碎石下的一粒种子，迎着渗入石缝的雨水成长。”

希望集团十一年前那一千元“原始积累”已经发生“热核聚变”，资产已经达到了一亿多元，增值了三十万倍。刘永好兄弟和他们的企业大红大紫，犹如点火的火箭，直刺苍穹。有人认为希望集团的腾飞是个谜。早在十多年前，刘永好就心揣做老板的美梦，但好梦难圆。当专业户的十一个年头里，前八九年只有七个企业，资产不到一亿，而短短的最近两年，

对于这个问题，从客观上来讲，都是“杂交”战略起了关键的作用。刘永好“杂交”工程的可贵之处在于，他的杂交理论并不在于杂交从生物学界到企业界的引伸，而在于他“风起于青萍之末”时就观测到了时代气候的晴雨冷暖，他了解了国家政策的变化动向。对政治的敏感，使他一次次从中国的经济大潮中乘风破浪，百战百胜。这样，他才能在众人尚未顿悟之日，运用他长期积蓄的优势，将“杂交”理论迅速付诸实施。这便是杂交之妙绝处，便是刘永好能够知人之所知，为人之所未为的奥秘所在。

机遇并不偏爱于刘永好，只会对基础好实力强的人情有独钟。只会留给有准备的人。历史已经让公有制经济同私营经济站到了同一条起跑线上。刘永好把握捕捉了稍纵即逝的最好的发展机遇，也得益于他发展积累的的经济技术实力。“希望”开始的前八九年，尽管并不出众，但它的根基已经深深地扎进了中国大地：脚踏实地地办工厂，搞科研，创品牌；养殖业和饲养业连接着中国的八亿农民，同时同三亿城里人的菜篮子息息相关，“希望”装在了用户的心中，市场有属于它自己的领地。唯其如此，“希望”才能在国家经济调整改革的阶段，开足马力发展生产，积累集聚资本，一有新的发展机遇，便会立即振翅扑腾过去。

到20世纪90年代中期，希望集团在全国各地共建立了12家独资、合资企业，年生产饲料能力达到100万吨，产值高达15亿元，产品销往全国各省市自治区，并出口到俄罗斯、越南、韩国等地。希望集团成为了名副其实的中国饲料王。

2.中国“饲料大王”的人生新高度

1992年，对刘永好兄弟来说，是非常值得纪念的一年。在这一年，中国第一个经国家工商局批准的私营企业集团希望集团，在希望饲料公司的基础上成立了，在中国首届农业博览会上，“希望1号”乳猪饲料荣获金奖。从此，“希望”牌饲料深入到千千万万养猪户家中，“吃一斤，长一斤”的顺口溜“溜”遍了巴山蜀水。

1992年，刘永好兄弟开始将“希望饲料公司”的成功模式向全国复制，在全国各地办厂并取得重大成功。因为“希望”饲料能够在与外资公司的激烈竞争中脱颖而出，打响民族饲料工业的品牌，因此也被人们深情地称作“中华饲料王”。

“希望”与“正大”饲料的大规模的竞争，不光在这两家饲料厂起到了很好的促进技术与价格改进的作用，还启动了整个中国饲料市场向“质量、品种、效益”的良性循环的方向进行演进。在这两家大饲料厂的推动下，其他原先档次与质量不高的众多小饲料厂家，也纷纷改进生产工艺和配方，使销售额成倍的增长。

作为中国一代草根型的创业家，刘永好身上无疑有着一种难能可贵的大历史观。他对农业发展趋势的看法，正好也是他对时代、对中国的看法。虽然经过建国初期和改革开放后的两次农业革命，但并没有彻底改变中国几千年来传统的小农作坊式的产业特性，中国正在开始形成第三次农业变革，这将是对中国农业的一次根本性的升级换代。中国的民族饲料工业在这一场竞争中得到了洗礼与壮大。希望牌饲料终于创出了自己的名牌，站稳了脚跟，确立了自己在中国西南云、贵、川三省的饲料主导地位。

泰国正大集团董事长谢国民曾经当着刘永好的面感慨地说：“其实正大的饲料事业是集团最拿手的，也是成功的，特别是在中国有过一段辉煌的成功，但是因为我们没有跟着时代、跟着中国的发展变化而与希望之间拉大了竞争空间。”

在竞争中大获全胜的希望饲料厂的销量，产量一直往上剧增。但刘永好并未满足于现状，而是在寻求更大的发展。他把目光停留在了那些常年亏损、产品滞销的国有企业上。如果将国有企业与民营企业的优势加在一起，就可能会产生一加一大于二的神奇效应。

刘永好深思熟虑后，1993年6月他与一家连续亏损5年的国营浓缩饲料厂签了收购协议。入主以后，刘永好很快就重新投入了生产。到了1993年底，“希望”牌饲料销售达100万吨，跃居全国首位，净资产也从刚刚开始时的1000万元积累到了1个亿。

每个人的一生中都会有许多改变命运的关键时刻和关键事件，我们把它称作为关键点。对刘永好来说，在1993年，命运对他格外地垂青，3月，刘永好作为非公有制经济界推选出的委员，出席了全国政协八届一次会议，第一次站在庄严的人民大会堂讲台上发言。当他那富有时代特征和意义的标题“私营企业有希望”刚念出口时，台下就爆发出一阵热烈的鼓掌声。在举办的新闻发布会上，面对上百个外国记者咄咄逼人的提问，刘永好侃侃而谈。

一个私营企业的老板能够站在人民大会堂，当着几千个政协委员和国家的领导的面，和世界的媒体，讲私营企业有希望这样的经历让刘永好非常感慨：“这样的情景经常在我头脑里面历历在目，我觉得是国家给了我们这样的机会，使得我们这样搞养殖的，养猪养鹌鹑这样的专业户、农民，能够在国家的讲台上发言，我觉得这是何等了不起的事。”

10月，作为来自企业界内的惟一代表，刘永好被当选为全国工商联副主席，开始和全国的企业家成了朋友。

当时有人说工商联副主席是副部级，把刘永好给吓了一大跳，心想他们这些养鹌鹑养猪的怎么到国家大的机关里面做副部级干部呢？但实际上它不是部级，它是一个社会组织，但在当时定义的时候，刘永好可以享受某方面的待遇。

刘家兄弟怎么说去当上“副主席”了。确实让刘永好感觉到这是国家对私营企业的肯定和认同。那时候，他感觉到自己肩上的担子、压力特别大了，又很重，社会、政协、政府给了他很多的荣誉，也给了很多的期望。在荣誉、鲜花、名誉面前，刘永好保持住了一个清醒的头脑，要想立于不败之地，就要静下心来做事，民营企业家把自己的事做好是最根本的。

企业要做好，要做大做强，除了自身勤奋努力外，更重要要跟国际接轨，刘永好制订了一个叫阳光、规范、正向一个原则。，在社会进步的格局下，自身要经得起检验，能够立于不败之地，必须要去规范运作。同时要不断地学习，通过学习才能不断进步。

11月，他赴香港参加第二届世界华商大会，作为大陆地区首次派往这个国际盛会的代表，刘永好又开始和来自全球的企业家们交起了朋友。

身份的变化，让刘永好的人生舞台一下子不知扩大了多少倍，他站在了一个新的人生高度上。对于一向擅长于外交的刘永好来说，这样真的是如鱼得水。在极短的时间里，他身边汇集了大量的人脉资源。这正是一个成功地企业家不可缺少的。而这个条件却并不是每个企业家都幸运能够遇到的。

刘永好当然深知这个道理，他说：“作为工商联副主席和政协委员，我有机会接触到中国很多优秀的企业家和专家，通过沟通和交流，我的视野更加开阔了。这就像是爬山，过一段时间爬上一座更高的山，就能够看得更远一些。现在我已经不是工商联的副主席了，因为按照规定，我只能担任两届。不过，我现在还是全国政协经济委员会的负责人，仍然有很多机会和国家经济界的专家人士讨论求教。对于国家宏观经济的状况研究多了，想问题才能更加深刻。”

3.企业成功战略的八大原则

更让刘永好感到高兴的是，1993年，他被当选为第八届全国政协委员、全国工商联副主席。希望牌饲料还走出了四川，先后在上海、江西、安徽、云南、内蒙古等二十几个省、市、自治区开展国有、集体、外资企业的广泛合作，迅速开拓了全国市场。就此，希望饲料在中国猪饲料市场的霸主地位得到确立。刘永好兄弟创业以来的所有行为——也许并非出于自觉意识——但是暗合了企业成功战略的八大原则。

第一，专注原则。刘永好兄弟做事一直很专注，养鹌鹑就是养鹌鹑，做饲料就是做饲料，没有一会儿进这个领域，一会儿又进那个领域。他们在创业初期，一直是朝着这个方向走的。养鹌鹑，成为世界鹌鹑大王；做饲料，又可以做到把当时中国市场的老大给打败，做到了中国的饲料大王。好多小老板，兜里就1000万块钱，便恨不得进10个领域，每个里面投入一点点，结果什么也做不成。很多人不明白这一点，结果很多企业就是在这上面栽了跟头。

第二，集中原则。这里所谓的聚焦就是企业要找准焦点，将力量集中起来，落在什么地方，这很关键。如果聚焦在一堵墙上，那肯定撞得头破血流；但要是将力量集中在一个很容易突破的点上，那一下子就能做起来。具体到刘永好兄弟的成功，他们一开始把力量集中在养鹌鹑，后来又集中在做饲料，所选的点很好。为什么说很好？因为在这个行业里面，他们没有太强大的对手。饲料行业里虽然有正大，但是他们找到了正大的弱点——价格。他们在发展的第一阶段，聚焦在成本优势上。

第三，重强避弱原则。不管一个企业多么强大，都会有它的弱点；不管多么小的一个企业，都会有它的强处。对于创业者来讲，不要怕自己所谓的没有资金没有资源，关键在于别去太多地考虑自己的弱点，而是要把自己的强处发挥出来。刘永好兄弟做的正是重强避弱。在饲料行业，他们在农村做做农民的生意，竞争对手是一些农民，由于他们接受过高等教育，文化层次高，有比较高的眼光，对外部世界有比较清醒的认识，就好比田忌赛马，他们以强对弱，在这个领域里没有人能够与他们抗衡。以自己的强处针对这个行业的弱点，是他们在这个领域取得成功的一个原因。

第四，简单原则。做事情，并不是想得越复杂越好，复杂了就很难去执行、没法操作。在刘永好的故事里，再具体到他们在饲料行业的发展，做法非常简单——就是拿一个简单的“新津模式”去复制，第一步先是创造了一个所谓的“新津模式”，然后到各地不走样地去推广，这也是简单，这样企业才能把握得住。

第五，无形资产导向原则。刘永好家的人，都是特别注重他们的形象和声誉的，特别重视良心。当初在鹌鹑价格不断飞涨，他们应该赚钱越来越多的时候，他们做了一件事情，印了几十万张小广告，告诉农民兄弟：“别再炒了，鹌鹑不值那么多钱，再炒下去会倾家荡产的。”用这种方式把当时炒作鹌鹑的泡沫压了下去，农民兄弟没有受到太大的损失，他们却损失惨重。这体现了人的良心，使他们赢得了民心，赢得了宝贵的无形资产。刘永好兄弟的确非常重视自己的声誉，而非手中有多少钱。钱这种东西，机器、设备，都是可以推倒重来的，但是如果名声坏了、形象毁了，一辈子都会起不来了。

第六，目标客户导向原则。刘永好兄弟的幸运在于，他们没有像众多其它行业有那么多的对目标客户选择的困扰。他们的客户就是农民，是一个很简单却庞大的目标客户群，但也是很有潜力的目标客户。剩下的事情就很简单了，了解农民的需求，为他们服务好。不外乎做好的饲料，把价格降下来，让农民得到实惠。当初他们从养鹌鹑转向做猪饲料，正是因为农民问他们为什么不做饲料，当时饲料那么贵，但农民们还是去排队，说明了市场有需求。

第七，时间原则。要想真正持久地做成一件事，肯定是要花费时间的。人往往过高地估计在一年内能做成的事，又往往过低地估计在十年内能做成的事。刘永好一直强调他的坚持，强调下乡插队的经历对他有多么重要，这真的是很对的。下乡插队的经历培养了刘永好“农民的心态”，也就是耕种的心态：种下种子，不断浇水施肥，只有等到足够的时间才能收获。他知道坚持的意义，不能说种下种子第二天就想要收获。在刘永好兄弟身上，我们几乎没有看见他们急功近利过。刘永好说过一句话，越是要急着进世界500强的，倒下去的速度就越快。企业要想成功，需要长期的坚持，不存在一劳永逸的办法。

第八，实验原则。实验原则实际上就是学习精神。做什么事情，没有人知道前面的路是对还是错，刘永好他们也不知道，但是他们敢于尝试，拼命地去学习，以开放的心态把别人好的经验拿来，如果实验成功了，就进行推广，不成功停掉就是了。