1.多换思想少换人

我国内地的民营企业，大约80％以上属于家族企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%~80％，在美国，90％的企业是家族企业，雇用了50％以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35％是家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。刘永好家族控制的希望集团，也是内地民营企业的龙头。

很多民营企业效率上不去，以为是人才的问题，不断地换人，结果根本无法解决问题。希望的做法可以说十分值得中国的民营企业家学习的。

1993年以来，希望集团经历了一个高速扩张时期，同时大批人才脱颖而出。他们在短期内走上不同的领导和管理岗位，创造出了十分可喜的业绩，人才成为集团发展的宝贵资源。

希望提出“多换思想少换人”思想，其核心就是要鼓励优秀人才成为与企业同步发展的“长跑运动员”。用人机制是赛场赛马、注意业绩，营造了一个有利于人才在竞争中不断成长的企业环境。

其实人才并非天生的，而是通过企业塑造出来的，这就好似所谓的环境塑造人才。企业不能只想到招聘企业所需的人才，而应该塑造一批适合于企业的人才，让人才在企业里得到不断的成长，而不是人才跟不上企业要求就换，这样永远也难以找到合适的人才。

在选拔人才上面，刘永好有三个基本标准：第一是经验；第二是学历；第三是工作情况。三者俱好当然不错，人无完人，事实上很难做到，但两者具备就可量才使用。经过多年的人才建设，对于人才能力的核定刘永好已经有了比较清楚的认识，那就是敬业精神，综合能力和素质好的人品及善于协调关系。

从一名企业家的角度讲，刘永好希望最优秀、最合适的人到他的企业里来。人才的大小不在于学历的高低，而在于适应不适应社会的需要，在于是否敢想、敢说、敢干，敢于去面对挑战。企业需要各种人才，如果确实拥有某一方面的专长，一定会有用武之地。

“用人不疑、疑人不用”这句话已经不适合市场经济条件下人尽其才的用人观。刘永好的公司改为了“知人善用、加强监控”，“知人善用”指的是要知道他，了解他，用到适当的岗位，给他名、利和提升的机会。“加强监控”指的是人才必需接受制度监控，没有监控的权力必然产生腐败。

刘永好在全国的工厂特别多，包括甘肃武威也有他的工厂。虽然那儿的厂子从设立起，刘永好从来没有去过，但厂子的销售额每年却都在增长。

有人就问刘永好，如果不去会不会害怕企业发展出现问题，他则认为：“不在乎去不去，在乎的是企业的战略及凝聚力、企业有没有优秀的人才、是不是把优秀的人才用在了最恰当的位置上。企业发展的核心就是要克服纯家族化的管理，家族化的管理一定要用能人，一定要培养一大批人才，衡量家族企业的竞争力就是看有没有好的人才放在了合适的岗位上。”

整个甘肃的民营企业及从业人员都比较少。从西部民营企业如何发展来讲，作为民营企业家自身除了必须具备的拼搏精神外，就是要克服纯家族式的管理，引进一些优秀的人才，向优秀的企业学习，通过人才培养来提升企业的核心竞争力。

2.授权职业经理人

家族企业的优点就是效率比较高，家族之间磨合的成本低，特别是在家族企业创业初期表现的更明显。当企业规模小的时候，家族企业非常具有竞争力。任何家族企业都需要面对的难题，就是企业中的家族成员和外聘的职业经理人之间错综复杂、尴尬而矛盾的关系。

在家族企业工作，不要老想着去取代老板，做个快乐的职业经理人有什么不好！特别是明知道你怎么样努力，事实摆在面前，老板不会把位子让给外人，只会把位置传给家里人。这样的思考是很多在家族企业中的职业经理人都会存在的。

但是职业经理人的存在却是家族企业中不可或缺的。公司经理成员的社会化不但能完善公司的治理结构，而且能够更好地发挥职业经理人的作用，同时也保障了家族对公司的控制权。

刘永好所领导的新希望集团一直比较住重对职业经理人的运用。刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权。所谓“用人不疑，疑人不用”，让他们有自己来作出决定的空间，但授权要遵循“渐进”的原则，“突变”就会容易出大问题，允许犯错，并保护和支持其开展工作。

在与职业经理人关系的处理上，新希望最突出的一点就是表现在包容性上。耐心地等待职业经理人了解公司、认可公司。相对于一个职业经理人来说，能否发挥好他们的能力，在公司找到他们的定位，还是取决于公司给他们的空间。

在引进职业经理人时，刘永好对他们的要求是要有激情、有专业能力、诚实守信并认同公司的企业文化理念。“在人才选拔上一方面看重学历，但更看重实际工作能力；另一方面还特别看重一个人是否勤奋、敬业、守纪律、有奉献精神和创新意识。”刘永好说，“这些条件不一定在一个人身上全部体现，关键是把不同特质的人用在不同的地方，发挥他们的特长，我觉得这是最好的用人之道。”

在刘永好看来，优秀的企业如同一所学校，让它的员工能够不断学习，不断的成长。刘永好内部培养经理人时，首先分析集团未来的业务战略发展需要哪些人才、目前人才的现状，然后通过一系列的管理人员测评制度，如能力测量、素质评估、员工访谈等，找到需要和现状之间的差距。最后确定职业经理人发展的资质模型。

职业经理人通过多年的锻炼，他们反馈给刘永好的信息都是，觉得大有收获。家族企业在需要职业经理人帮助的同时也给了他们很大的空间，给了锻炼、培训的机会，并且对于职业经理人来说，选择对了目标，选择对了方向，选择对了老板，也是给他们选择对了学习的对象。

很多员工就是以刘永好为目标——很多家族企业创办人都是白手起家，运用自己的智慧获得了自己的社会地位。他们的领导者的人格魅力也是职业经理人选择这里的一个原因。对于刘永好来说，要找到各个领域的能人，是公司发展所需。给职业经理人最好的待遇，给他们发展的空间，让他们带动希望，这样的互动，是双方的愿望。

刘永好的确也做到了。虽然工作的压力很大，但是职业经理人所收获到的也是最多的。不仅学习到老板的一些经营之道，而且更重要的是在这么大的一个平台，老板又让他们放手去做自己的专业知识领域的工作，使他们的专业知识得到了提高，这种自身的提高，是他们这样的经理人最大的收获。

对刘永好所提出的“授权”问题。尽量将职责授权给职业经理人，是解决双方矛盾的直接办法，也是对双方诚信合作的最大考验。如果这样的“授权”政策能够在大量的家族企业中得到实现，相信职业经理人大量来来去去的问题就不会再出现在家族企业中了。

3.知人善任，人尽其才

刘永好从中国的西部、从四川、从农村的田埂上一路走了出来。应该说，在创业初期，这种乡土味儿对他们所从事的行业来说是有利的。因为乡土，他们了解农民、了解市场、了解社会。随着国家加入世贸组织，企业跟国际接轨了，只有乡土就显得不够了，还必须要借鉴国际上的一些经验、走国际化的道路——只有这两者结合起来，企业才能更好地发展。刘永好把这种结合称为“土洋结合”。

借鉴国际上的经验，走国际化道路，其中当然也包括吸引一些国际型的人才。刘永好到香港、台湾，甚至到美国，到加拿大，到英国，去招聘专业人才。这些人才学历高，能力强，有在大的跨国公司或者世界级的金融机构中工作的经历，他们年轻，30多岁、40岁左右；他们都比较勤奋，在国外的，大多是留学的华人——刘永好需要这些人。

刘永好常常讲一个故事，他有一个表弟，在公司干了十多年，成绩也不错，但一直升不上去。表弟难免有怨言，但集团的规定是家族成员不能担任重要管理职务，刘永好也无能为力。“对于表弟来说这是不公平、不公正的，但利益受损的、牺牲的只是少数人，得益的却是企业，是更多有学识、有才华的社会人才。”

很多人都说私营企业不用外人，在这个问题上，刘永好有一个清醒的认识，在他的企业里，来个“矫枉过正”，干脆不用亲属。那就是没有一个家族的成员在企业里面担任中层或者中层以上的职位。

民营企业要十分注意回避家庭色彩的用人，实行所有权与经营权的分开，具体说就是家庭人员行使董事、股东的权利，具体管理由经理人员负责。因此刘永好的企业吸引了一大批优秀的人才：有大学里的教授，有留洋的博士，硕士和大学生。

有人来的时候告诉刘永好：“来以前我做了一些调查，发现你这儿确实没有用亲属，给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我要来。”刘永好觉得这就是矫枉过正的结果。

刘永好不用亲属在业界已名声在外多年。刘永好有一个侄子在他手下开了多年的车，同期与他进入企业的人纷纷提了上去，有的甚至做了总经理，侄子便向刘永好抱怨不公正，刘永好说：“正因为你是我亲属，所以我反而不能用你，这是我的原则，也是你的悲哀了！”刘永好认为这样很好，可以吸引到更多的人才。

那么，怎样对待人才呢？包括高级管理干部、技术干部、中层干部和普通员工。刘永好遵循的原则就是：首先，要尊重他；其次，给员工展示一个前景，一个光明的前景，个人看到有美好前景在等着他，他就会更努力地去做事；另外，要给员工创造这样的条件——使他们有适当的待遇，并且能够受到尊重，社会的尊重，满足他们的精神追求。

有一天，有位香港记者对刘永好说：“现在有多少钱的投资就可以‘移民’香港了，你愿意不愿意？”

刘永好回答：“现在不是我出多少钱‘移民’香港的问题，而是我要从香港招聘多少优秀的高级管理人才来内地工作的问题。”

这说明了什么？说明了人们的心态在变。换句话说，人们对中国经济、对在中国办企业更有信心。因为国家的好政策，使这些民营企业家的心里比以前更踏实了。民营企业，曾作为有益的补充，补充就让人觉得可有可无。而作为社会主义现代化建设的重要力量，意义就不同了，重要的力量是不能没有的。这和以前不一样，以前是做大企业的同时，还要考虑在哪个国家办个护照、哪个国家更安全。

公司能够在竞争激烈的环境中仍保持着持续地发展，用刘永好的一句话说就是：“关键在用人”。刘永好本人是学机械出身，并未搞过饲料、房地产，他的扩展靠的是训练有素的人才管理。经过多年的发展，“希望”培养了一个坚实的团队，持续发展的关键是形成一个稳健、强有力的人才结构。

在文化方面，刘永好提倡包容的企业文化，“兼容并包，有容乃大。”企业要想不断做大，就要不断注入新鲜的血液。加入者能够给公司带来激情活力和新的思维，而老员工更加忠诚，观念有时难免有冲突，这就需要有包容的精神。新老结合把他们用在该用的地方。好多民营企业倒下去，多数是老部下发难造成的。

进入21世纪之后，知识的折旧变得越来越快。凡是力求进步的企业，都必须在不断地学习中营造出独特的企业文化。

而对于一个历经多年发展的民营企业，其独有的经营方式早已渗透到企业当中的每一个环节。要想继续开拓市场，就必须不断加强学习，并在学习中不断弘扬新希望集团的优秀企业文化，以此提高企业员工的素质和能力。

4.企业管理中的加减乘除法

新希望的发展大概经历了三个阶段：从1982年到1995年的起步阶段，刘永好既是创业者，又是策略制定者，更是管理者和经营者，同时还兼任搬运工、司机和会计；从1995年到2004年，刘永好已经不再是搬运工、司机和会计，而是董事长，是政策制定者，同时也是管理者；从2004年到现在的第三个阶段，他成了策略提供者和战略目标的制定者。下一步，新希望还要发展，要向现代企业制度阳光正向规范的管理发展。

刘永好把新希望的发展归功于他在企业管理过程中所做的“加减乘除法”。刘永好曾自称“我的MBA是从农村学的”。在2002年2月25日黑龙江亚布力召开的中国企业家论坛第二届年会上，又提出了一个“小学数学论”。他说，“小学是基本功，念完小学后再上中学、大学，等到我们的企业家真正成熟后，才能真正参与国际竞争。”

刘永好说：“随着中国加入WTO，外国公司大规模进入中国。在外国公司的面前，我感到自己就像一个小学生，需要重新学习小学数学课程，最主要的就是学好基本的加、减、乘、除。

“加，就是增加现代企业意识，要引进人才国际化的标准，树立现代企业的法制意识、信用意识等。用激励机制引进一些优秀的管理人才，增加对他们的信任和责任。

“减，就是减掉企业具体管理职能。过去民企中的生产、销售、财务、人事等诸多工作都由核心领导亲自来做，今后要把这些具体工作转交给其他经理人员。刘永好有400多个公司，以前多数公司都是他担任董事长，每次开董事会他都必须参加，这样他每天的精力都用在参加董事会上，很耽误事。现在减到只有少数几个公司董事长，这样可以腾出更多的精力来考虑公司发展战略的问题，在具体事务上操心少了，效率反而提高了。刘永好说，几年前他的手机每天总是响个不停，自从做减法以后，现在有半天甚至一天手机都不怎么叫了。

“乘，就是引入品牌经营、参与资本市场。他以新希望集团参股民生银行为例，当初投进的1元钱，如今已不止三、五元的价值。

“除，就是彻底消除董事长一手遮天现象。他指出，家族企业存在一种意识：企业是我的，总经理是我聘的，员工是我招的，因此，习惯于插手所有事务，导致总经理、中层干部等成了摆设，结果出现决策失误。”

通过做加减法，刘永好减去了自己多个总经理和董事长的职务，这使他本人可以有更多的精力去考虑企业战略和进行长远规划。而集团从企业内部、社会上，包括从国际范围内选拔优秀人才，请他们到企业里参加管理，增强了新希望集团的活力和凝聚力。“管理干部在做加法，我在做减法。加‘50’，减‘50’，表面上看起来等于‘0’，但这不是简单的算术、简单的‘0’。因为这造就了一批人，多出了几百个董事长，多出了几千名管理干部。有这样一大批年富力强、有激情、愿意和公司共发展的人才，我们企业的市场竞争力会变得更强。”