1998年，经过几个月的仔细观察后，25岁的刘强东摸清了中关村IT市场的销售秘密，带着两年工作积攒下来的12000元，兴冲冲地跑到中关村海沙市场租下柜台，成立了“京东多媒体”公司，开始了创业。第一笔业务就赚到了450元。一年后，他的公司规模做到了1000万，公司搬到北大资源楼西楼12层。从租第一间18平方米的办公室开始，刘强东的业务规模迅速膨胀，不得不再租下了隔壁几间办公室。最后，他把整个12层都买了下来，这一年他27岁。

2001年开始，刘强东进行了第一次战略转型。他开始向黄光裕偷师，京东要由IT代理商做IT连锁零售商。在利润日渐单薄的情况下，京东公司规模仍然在扩展，刘强东用5个月的时间把第一家门店做到盈利之后，第二家、第三家、第四家……相继开张，门店甚至开到了沈阳和广东，数量达到18家，这一年，他28岁。

如果没有遭遇2003年的“非典”，刘强东也许会实现他的梦想——成为像宏图三胞那样的全国IT零售商。2003年3月，突如其来的“非典”搅乱了刘强东的美梦。人们害怕被传染上“非典”，都躲在家里不出门，刘强东的门店变得冷冷清清，生意一落千丈。而他为了保障员工的生命安全，则干脆关闭了所有门店，让所有的员工都在家休息。

由于京东一开始规模较小，只能采取以现金提货的模式获得货源。“非典”期间，京东库房里积压了几百万件的库存，而IT产品跌价又很快，如果不能快速消化库存，刘强东将损失惨重。在这种情况下，刘强东不得不尝试借助互联网进行销售。而在此之前，他虽然是一名老程序员，却不知道BBS是什么，而对QQ的认识也只停留在泡MM的阶段。

初期，刘强东的互联网生意做得并不如意，发的含有广告内容的帖子经常被网站或BBS论坛管理员删掉，甚至他自己被网友骂作骗子，因为他要求网友先打款，京东后发货。

不过，刘强东一直以来坚持“正品、低价、周到的服务”，一些老客户对他留下了较深的印象，于是他们开始在互联网论坛上帮刘强东推广产品。这些老客户都是网上的骨灰级老网虫，在互联网中影响力巨大。刘强东很快就渡过了困难期，他的互联网生意开始拨云见日，业务量逐渐上升，增速甚至超过了实体店。

经过了一年多的观察，刘强东毅然决定关闭线下实体店，专做网店，当时在京东内部引发了巨大争议。事后证明，他的这个决定完全正确，否则就没有后来的京东商城。

2005年—2007年，京东的规模迅速膨胀，与此同时，刘强东也遭遇到了资金困难。刘强东坚持低价策略，虽然走货量很大，但毛利太低，加上京东要以现金拿货，资金压力巨大。2006年开始，刘强东四处找风险投资，最终做彩色玻璃壳的河南安彩集团答应投资他500万元人民币，但要求京东以后不得再到别处融资，相当于锁死了京东的未来。刘强东在现实压力下，接受了苛刻的融资条件。不过世事难料，在打给京东150万元投资款后，安彩集团开始巨额亏损，不得不终止了对京东的投资，并收回了已投的150万元。

京东又到了生死边缘。后来，在中间人介绍下，刘强东认识了投资界“大姐大”——今日资本的徐新，获得1000万美金投资，京东被风投从悬崖边拉了回来。不过事后证明，徐新的眼光相当毒，因为京东绝对是一等一的好苗子。到2011年，徐新最初的投资起码价值60亿元人民币，因为刘强东曾经给安彩集团算过一笔账，如果安彩当时不撤资的话，到2011年，500万原始投资价值50亿元人民币。更何况，今日资本拥有京东30%的股份，应该更值钱。

2008年，京东商城业务继续疯长，到年底一盘算，销售收入超过13亿元。从这一年开始，刘强东开始夯实京东的物流体系。因为在学习、研究亚马逊和沃尔玛的资料时，他发现无论是网络零售商，还是实体零售商，最终的竞争一定是物流的竞争。众所周知沃尔玛是美国最大的物流商，而亚马逊用7年的时间，在物流领域投入巨资，奠定了坚实的基础，其后在盈利上获得回报。

刘强东用最笨的办法做物流，他要自建物流配送团队。而其他大部分电商要么把包括仓储和配送在内的所有快递业务外包给第三方物流公司，要么就是只建大型物流仓储基地和二级配送点，而把最终的配送外包给第三方物流公司。曾经有人打趣各家互联网公司老板，腾讯马化腾开完年会后，一大帮子美女围绕着他，而刘强东开完年会后，一大帮子农民工围绕着他。

京东为什么吃力不讨好去做物流配送？刘强东的决策是基于数据分析做出的：

第一，京东曾在北京、上海、广州建立三个物流中心，把配送工作外包给第三方物流公司，但第三方物流公司的服务并不令人满意。在客户对京东的投诉中，对物流的投诉占到了70%，这对极度重视用户评价的刘强东来说是不能容忍的。

第二，京东自建物流配送团队可以快速回收现金。京东给快递员配备了移动POS机，用户货到付款，通过POS机刷卡，很快就能把现金打到京东账上。现金流对京东很重要，一方面可以吃利息，一方面可以维持公司运作。

第三，京东自建物流团队是为了抬高电商的进入门槛。京东当时的核心竞争力就是低价，而这种策略完全可以被竞争对手模仿，刘强东必须打造一个属于自己的核心竞争力。

2008年是中国国内基于内需的电子商务爆发元年。在国内商业环境转变及国际资本推动下，电子商务引发中国新一轮零售业渠道革命。以国美、苏宁为代表的连锁店模式将逐渐成为补充渠道。在电商领域，第一代以阿里巴巴为首的B2B模式逐渐淡出舞台，第二代淘宝网为首的C2C模式逐渐被第三代以京东商城为首的B2C模式取代。

到2008年年底，大量的网络订单使电商们爆了仓。刘强东投资物流建设的决定完全正确，2009年，完成B轮融资后，京东把70%的钱投向物流行业，开始自建大型物流仓储基地和二级配送点，还买了300辆车做干线物流运输。

刘强东的学习能力很强，在别人都认为京东投资物流是为了保证网络销售的时候，其实他的思考已经更进了一步。2007年，当大家都专注于电商平台建设的时候，刘强东开始投建物流。到2011年，电商们都意识到物流的重要性时，刘强东开始开放物流仓储、云计算平台和信息系统，向平台商转型，他给京东的定位是电商的“基础物流服务商”。刘强东的思维是，厂商只需要负责产品的研发、生产、制造，出厂之后，产品进入京东仓储基地，最后一公里由京东物流团队负责配送。

京东要想成为“基础物流服务商”，就必须吸引足够多的厂家成为其供应商，而要吸引足够多的供应商，必须先吸引到足够多的消费者。京东以低价吸引客户，以客户扩大商品品类，吸引更多供应商，正朝着“基础物流服务商”的方向迈进。