水天一色的大海风情万种，有风平浪静的温顺，更有怒吼咆哮的嚣张。它时时变脸，让人捉摸不透，更让人望而生畏。面对高深莫测的大海，我们只能“叹海观止”，局限于狭小的陆地空间。

定位决定选择，任正非一开始给华为的定位就是国际化大企业，“下海”也就是自然而然的事了。下海难，出海远航更难，但是第一步终究还是要有人迈出去，华为大胆地迈出了第一步。1996年，华为调整战略，在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。“扬帆出海”，由周边向四周辐射，华为“扬起风帆”，航行在茫茫大海上，领略了一番大海的风韵。

突破国内的重重包围，华为踏上了国际化的征程。走出去，才发现外面的世界很精彩，才发现自己有多寒酸。随着外面世界的风云变幻，随时调整自己，华为也变得“精彩”起来。

用“睡袋”踏上香港

华为长期“磨剑”，“出海”的第一站是香港。香港是世界电信公司最聚集的地区之一，世界许多知名的电信运营商都集中在那里。1996年，华为与李嘉诚的和记公司开展交换机业务，至此华为开始进入国际市场。

当时，香港电信在香港电信行业一家独大，和记公司作为香港的第二大运营商开始与之争夺地盘。正值香港回归之际，李嘉诚也比较倾向于和内地企业做生意，但就是对内地产品的质量和服务不太放心。

果然事情并没有想象的容易，华为出师未捷，身先受阻。香港大都用惯了西门子的产品，对国产交换机信心不足。香港电信管理局要对各个运营商进行检查，和记公司如果通不过，就无法取得电信业务经营权。而且制式不统一，国内国际市场差别很大，用户使用习惯、网络间各交换机的信令配合千差万别，这无疑更增加了难度。

走出去，华为才发现自己问题重重，才体会到寒酸。据当时香港商业网安装建设的负责人、后来为华为硬件部总监的周更生讲，第一次去香港，本来是八点半集合出关，但到八点四十五人才到齐。调试设备时，一名员工发现一处错误，却没有及时通知调试组人员，致使大家都犯同样的错误；明明知道病毒危害严重，但发现病毒后不去处理而是继续调试。

刚开始，接二连三发生意外，交换机频频出问题。交换机接通不稳定，时间紧迫，若与和记公司对接出现问题，经营许可证就别想拿了。每个人都感到了可怕的压力，于是不断地从各个角度分析原因，但是问题好像在跟人捉迷藏，就是不出来。

为了加快进度，顾不得想太多，就买来睡袋在机房打地铺，大伙轮番调试。同时，内地的工作人员也给予积极支持。每到周末，深圳总部的设计人员都自动放弃休息，协助调试。那一段时间，每当凌晨两三点钟，项目组组长的手机就特别繁忙，不停地传递调试信息。他们艰苦奋斗的精神也感动了和记公司的人员，他们也伸来援助之手，提出各种建议。“人心齐，泰山移”，问题终于解决了。

顺利通过了验收，拿到了电信业务经营权，华为踏上了香港的土地。

北极“冰天雪地”

华为“出海”的第二站是俄罗斯。俄罗斯地处北极圈附近，冬季寒冷漫长，冰天雪地。极地气候很单调，极昼和极夜各占一半。这一次，华为人彻底见识了北极极夜的“漫长”和“严寒”。

早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了三年的力量，最后发动了总攻，但是并没有胜券在握的把握。

那时华为在国内已小有名气，但与世界电信设备巨头相比还是小学生。当时俄罗斯经历了痛苦的“休克手术”，经济动荡，一片萧条景象。但是“饿死的骆驼比马大”，俄罗斯从内心里不看好华为。

俄罗斯的市场很冷，有时候半年都见不到客户。1996年，华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯，希望能见到客户，以便推广产品。但是在那里待了两周，连客户的影子都找不到。当时一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作。”

1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕。这次任正非亲自出马，但正好赶上中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯，这一举动也无济于事。当时负责展会的朱建萍说，那时莫斯科大街上几乎所有的商店门口都竖着一个牌子：“本店不出售中国货”。一听说是中国人，展台前的客户就扬长而去。

紧接着，1998年俄罗斯发生金融危机，整个电信业都停滞了。现在任华为独联体地区部总裁的李杰就是这时候到俄罗斯的，他说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了，一系列提高嗅觉的措施停下了。于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”他除了告诉俄罗斯人：李杰还在，别的什么也没有。到1999年，还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非提醒了这个无奈的“冬眠”人：“李杰，如果有一天俄罗斯市场恢复了，而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰回答：“好。”

“北极熊”开始从冬眠中苏醒过来，他积极组建当地营销队伍，深入俄罗斯各个地区，以此为基础形成了合资企业贝托华为目前的营销网络；结识了一批运营商的管理层，建立起相互的信任关系，形成了一批客户群。

华为，经过7年的艰苦努力，从第一张只有12美元的订单，到2001年与之签订上万美元的大单，漫长的“极夜”终于过去，“冰雪”开始融化。2002年，华为又取得了3797公里从彼得堡到莫斯科的国家光传输干线的订单。

经过7年的“蛰伏”，北极的“狼群”也开始活动了。在首战告捷后，华为在俄罗斯打出了一片天地。

亚非拉“剩下的果实”

走出去，华为人才发现：“当我们走出去拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”

为了抓住这难得的机会，从1996年开始华为人就离别故土，告别亲人，纷纷奔赴海外，不论在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克；不论是海啸过后的印尼，还是地震灾区的阿尔及利亚……都留下了华为人奋斗的身影。

许多国际大公司看中欧美等发达国家的市场，因为那里的环境、条件等各方面都很优越，对于落后的亚非拉则不屑一顾。华为迅速抓住这个机会，乘机捡起这些“剩下的果实”，开始？？入“农村”。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，容易打开局面。

但就是这些国家也不看好中国技术。因此，在初期华为走了许多弯路。那时，只要听说某国的电信运营商有项目招标，华为的销售人员就前去投标，但是胜少败多。

由于文化背景、生活习惯等的差异，遇到了重重困难，华为人只能屡战屡败，屡败屡战，直到打破零的纪录。为此，华为人遭受了无数的白眼和冷漠。

在“农村”开拓市场也很不顺利。当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。”许多人不相信中国拥有自己的技术，诧异地问：“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是发达国家的技术，只是在中国加工生产的。

屡屡碰壁之后，华为人逐渐找到了规律，开始选择重点市场重点突破。华为先后在埃塞俄比亚、南非、沙特、巴西等市场找到了突破点，由点成线成面，最后取得全线突破。

经过了6年的漫长拼搏，到2001年，华为的努力得到了回报，华为的产品进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元，华为品牌在发展中国家叫响了。

“农村”建立根据地

在第一次国内革命战争时期，毛泽东提出农村包围城市、最终夺取城市的战略思想，中国革命取得了胜利。

中国企业“走出去”非常不容易，竞争对手都是来自全球的世界级巨头，根本无法与之正面抗衡。它们有长期的积累，拥有几百年发展形成的工业基础和产业环境，有深厚的商业底蕴和夯实的人力资源、社会基础，有一流的技术人才和研发体系，有雄厚的资本和知名品牌，有扎实的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验。因此，只能走迂回的间接路线，先在“农村”发展。“韬光养晦”，等力量大了再与之竞争。

经过艰苦卓绝的开拓，华为赢得了这些“剩下的果实”，建立了“农村”根据地，开始在“农村”生根发芽。

1997年，华为进入非洲，为他们带去了质高价廉的产品。2006年，在毛里求斯承建了非洲第一个3G商用局；在尼日利亚承建了南非2005年建设的最长的国内传输网。华为在南非的销售额超过了10亿美元。短短10年，华为已覆盖了整个南非。

在亚太，华为成为该区域的主流供应商之一，在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等得到广泛应用。

华为在南美市场上也取得了决定性的胜利。2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，一举签订了超过700万美元的合同。2005年6月，华为技术在阿根廷成功实现商业运营。

2006年，华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜，在南美进展神速。经过一番折腾，华为终于在“农村”找到了根据地，先占领“农村”，并以此为依托，对发达国家市场形成层层包围，为最后进入高端市场准备了条件。