郑裕彤在培养儿子接班上，表现出十足的鲨胆作风。他完全可把董事总经理职位交给儿子，但他似乎不该宣布脱身甩手，把主要精力放在打高尔夫球、颐享天伦之乐上。因为公众认识并信赖一位上市公司主持人需要一个过程。

可惜的是，郑家纯接掌父印，未遇到有利时机。他上任不到半年，就发生六四大股灾，地价楼价下滑，售房不理想，租金又下挫。与郑裕彤相比，郑家纯毕竟还有嫩的一面。

1989年3月，郑家纯宣布全面收购永安集团，计划斥资23亿；4月，他又石破天惊，调集27亿多资金收购美国的华美达集团。不到1个月作出总额超出50亿的两项重大收购，部分公众股东对新世界的财务状况表示担忧。联交所以公布资料不详为理由，勒令新世界股票停牌半天。这表明郑家纯办事经验不足，尚欠周全。

严峻的现实，已不容许郑家纯继续主政。1990年底，郑裕彤会见英文《南华早报》记者，他表达了重出江湖的心迹：“我是多间公司的主席，我不可能放下一切，就此不干。为了公司的利益，我觉得有必要继续做下去。”郑裕彤重出江湖的确切日期不详，因不涉及人事变动，郑裕彤仍是董事局主席，董事总经理一职依旧是郑家纯担当，梁志坚还是总经理。

郑裕彤未宣布哪天重掌船舵，公司的员工发现，这位打高尔夫球、含饴弄孙、频频观光内地的老帅，又悄悄回到新世界大厦31楼总写字间上班。后来员工发现，老帅并非偶然光顾，而是恢复了经常性上班制。这时，传媒才纷纷报道，郑裕彤已重出江湖。

郑裕彤亲政的工作重心是减债，1991年5月，郑裕彤出售所持的永安集团27.2%股权，套回现金7亿港元。1989年3月，郑家纯购入这些股权花费5.4亿。郑家父子在一买一卖中，获毛利1.6亿。扣除贷款利息等费用，投资回报率约20%，略低于地产投资的平均水平。在股市未全面转旺时有这个卖价，已相当不错，重要的是还清了收购永安的全部贷款。

7月，郑裕彤出售美孚商场铺位，获现金1.15亿港元。8月，新世界又让售梅道12号部分权益。梅道地盘原属基立实业。1989年2月，郑家纯斥资7.44亿港元全面收购基立实业，获得该集团在梅道的发展权，梅道处于半山高尚住宅区，故郑裕彤只以2.4亿的价出售部分权益。10月，郑裕彤把高档住宅区美孚的全部车位以及部分物业出售，套取现金8.35亿港元。

郑裕彤大批出售资产，虽不足以偿还债务，但这笔非正常性收入抵消利息已是绰绰有余。据证券分析家估计，郑家纯当政的1989年度，利息净支出2.3亿港元，到1990年度增加到6.2亿港元。浩大的利息开支，使集团的纯利润剧减。

到1992年初，郑裕彤加大减债幅度，两次推出早已令人垂涎的王牌物业。故物业界人士说：“郑裕彤新年郑（赠）大礼！”1月，郑裕彤出售会景阁5层，创收4.35亿港元。会景阁位于湾仔的国际会议展览中心，即豪华住宅大厦的正式名称。大厦采用酒店自助式管理，方便国外常驻香港商人携家眷居住，大受香港高收入白领阶层的欢迎。

有人认为郑裕彤是杀鸡取卵，实不可取。权威证券公司百富勤认为新世界的减债行为是对的。新世界分层出售高级寓所，可套现20多亿港元，对减轻债项大有帮助，另外可带来巨额利润。众多市场人士认为，郑裕彤不必如此急不可耐抛货减债。债权银行并无逼债，新世界虽负债累累，偿债能力未根本动摇，完全可按贷款协议，如期悉数偿还本息。

1994年，郑裕彤接受采访时说：“我时常跟年轻一辈说：欠债就不是家财。我比较保守，不喜欢背太高的债。”郑裕彤承认儿子搞的负债比率高了些，他认为8∶2的比率合理，至于7∶3，也还是可以接受的。

1992年，郑裕彤还有引起银行界、证券界关注的行动：5月份，新世界发行零息债券集资6.91亿港元；发行九五认股证集资1.62亿港元。两项相加，合计8.53亿港元。经过一系列增收减债行为，新世界的负债率，已离较合理水平为期不远了。

出售资产，属于非正常收入，只能作权宜之计，而非远景发展之途。因此，新世界在减债的同时，又积极投资，重心在新世界的老行当——地产。郑裕彤重出江湖，就抓住地产不旺的时机增购市区土地和新界农田，以弥补土地储备的不足。到1992年初，发展中的地盘达17个，完成后将有600万平方英尺的楼宇可供出售。其中最大一项，是与香港兴业（注：新世界持该公司16%权益）合作发展新界荃湾中国染厂旧址，将兴建价值七八十亿港元的住宅屋村。

作为投资用途的，只有尖沙咀文化中心及新世界中心之间的空置土地，地面为花园，地下则有4层商场及停车场。这是香港惟一发展中的特殊投资物业计划。新世界根据财政现状，对重投资物业、轻发展物业的一贯方针，来了个180度大转弯。郑裕彤说，以后以哪种物业为重，则要看公司状况及市场趋势。

郑裕彤重出江湖，步步化解，新世界赢得财经分析家的好评，大大恢复了股东股民的信心，促使新世界终于跑赢了大市。

姜还是老的辣！郑裕彤宝刀未老，绝招未老！

创富经 慎重选择接班人

据博思艾伦咨询公司的报告，全球CEO的平均任期从1995年的9.5年已锐减到7.6年，并且，这个数字还在继续缩小。而2/5的CEO还没干完18个月，就被迫出局。

近两年来，世界500强的CEO频繁地发生更换同样说明了一个道理，选错接班人是很容易发生的事情。

管理学家们推崇IBM的“长板凳计划”，企业界艳羡GE的“新人”计划。但是，别忘了，让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关，在成为IBM掌门人前，郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，7年时间，同样阻断了多数企业的生命周期的极限。更让只有二十多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。

中国的企业家应该慎重的选择接班人，不能沿袭中国“富不过三代”的传统。针对目前我国企业的状况，选接班人有两种基本途径，那就是自己培养与外部引进。

内生还是引时，主要考虑三大类因素：一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势；二是考虑企业现实发展情况、如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制；三是内生接班人与引进接班人比较。